領(lǐng)導(dǎo)力與人才測(cè)評(píng)專家風(fēng)里

“以評(píng)鑒為發(fā)展”是風(fēng)里始終推崇并遵循的理念，其主要目標(biāo)是發(fā)展人才，而非對(duì)人才進(jìn)行判斷。

人才的匹配與發(fā)展

風(fēng)里將人才的發(fā)展分為三個(gè)步驟，人才評(píng)鑒可以解決其一和其二——明確人才標(biāo)準(zhǔn)，以及找到差距。第三步是借助測(cè)評(píng)結(jié)果，縮小差距，這就需要通過培訓(xùn)解決。

招聘階段的測(cè)評(píng)適用于人和組織匹配的問題，主要考察個(gè)人價(jià)值觀和組織的核心價(jià)值觀、組織文化是否兼容。不兼容是不可能被錄取的，但一般而言即便兼容也不可能是百分之百。因此，對(duì)于新人的培訓(xùn)重點(diǎn)是要知道其中差距在哪里，從而促進(jìn)磨合。

針對(duì)這種匹配測(cè)評(píng)的難度很大，風(fēng)里列舉了團(tuán)隊(duì)的例子。

團(tuán)隊(duì)測(cè)評(píng)有一個(gè)誤區(qū)——大多數(shù)測(cè)評(píng)只針對(duì)個(gè)人，然后將團(tuán)隊(duì)所有成員的分?jǐn)?shù)匯總，做成雷達(dá)圖，算出平均數(shù)，標(biāo)記最低和最高值，認(rèn)為這就能代表團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)。其實(shí)不然，個(gè)人水平的測(cè)評(píng)無法代替團(tuán)隊(duì)水平的測(cè)評(píng)。對(duì)此，風(fēng)里推薦了帕特里克·蘭西奧尼（Patrick Lencioni）的《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》（The FiveDysfunctions of a Team）一書，其中提供了以團(tuán)隊(duì)為分析單位的測(cè)評(píng)問卷。

“五大障礙當(dāng)中的第一個(gè)就是缺乏信任，我非常贊同。Team（團(tuán)隊(duì)）這個(gè)詞的四個(gè)字母可以分別代表trust（信任）、engagement（投入程度）、alignment（配合默契度）、mindset（團(tuán)隊(duì)的共同心態(tài)），這也是需要測(cè)評(píng)的四個(gè)方面?！憋L(fēng)里近期剛幫助一家跨國(guó)公司完成了團(tuán)隊(duì)建設(shè)，邀請(qǐng)高管作為評(píng)委，共同觀察團(tuán)隊(duì)成員做活動(dòng)、玩游戲、進(jìn)行管理模擬時(shí)四個(gè)方面的表現(xiàn)。在對(duì)員工的實(shí)踐進(jìn)行觀察、評(píng)判的同時(shí)，給出反饋，能幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì)得到發(fā)展，越來越強(qiáng)。

智商和學(xué)習(xí)能力是重要標(biāo)尺

人才評(píng)鑒的效度究竟如何？相關(guān)影響因素里排第一的就是人才標(biāo)準(zhǔn)。

在《人才評(píng)鑒之誤》這篇文章里，風(fēng)里將人才標(biāo)準(zhǔn)的演進(jìn)劃分為1.0、2.0、3.0時(shí)代——“以人口統(tǒng)計(jì)學(xué)指標(biāo)為準(zhǔn)→工業(yè)化時(shí)代的KSAO測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)→心理素質(zhì)”。

KSAO

KSAO是指知識(shí)（Knowledge）、技能（Skills）、基本能力（Ability），以及其他（Others，包括價(jià)值觀和性格等）。測(cè)評(píng)從“2.0”時(shí)代開始盛行。

“3.0是上世紀(jì)七十年代的產(chǎn)物，里面有一個(gè)關(guān)鍵的遺漏，就是智商?！睕]有智商、沒有分析能力、沒有戰(zhàn)略思維，這樣的人才標(biāo)準(zhǔn)在風(fēng)里看來無疑有著重大缺失，“如果只能選一個(gè)人才標(biāo)準(zhǔn)，我一定會(huì)選擇智商?！惫廨x國(guó)際（Korn Ferry）此前提出了學(xué)習(xí)靈敏度（learning agility）的概念，風(fēng)里認(rèn)為這和智商的涵義類似。無論是學(xué)習(xí)靈敏度還是智商，都決定著一個(gè)人的思維水平與學(xué)習(xí)能力，這在當(dāng)前變幻莫測(cè)的時(shí)代，對(duì)于需要不斷更新迭代的企業(yè)而言至關(guān)重要。

當(dāng)下時(shí)代的特點(diǎn)是變化快，以及碎片化的信息過載。前者使人才使用周期變短，如果在2～3年內(nèi)沒有重用或提升某個(gè)人才，他認(rèn)為沒有成長(zhǎng)前景，就會(huì)離開；后者使現(xiàn)在的人才兩極化，學(xué)習(xí)靈敏度高的人在這種爆炸式的信息環(huán)境里如魚得水，而靈敏度不那么高的人則成為了這個(gè)時(shí)代的“受害者”——正統(tǒng)的知識(shí)體系越來越少，爆炸式信息使他們趨于崩潰。

正是由于這兩個(gè)趨勢(shì)，風(fēng)里認(rèn)為人才測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)越來越重視智商和學(xué)習(xí)能力。特別是核心領(lǐng)導(dǎo)層，智商高的領(lǐng)導(dǎo)者能玩轉(zhuǎn)商業(yè)模式和組織游戲規(guī)則，決定企業(yè)的命運(yùn)。

人員和工具，缺一不可

測(cè)評(píng)師和測(cè)評(píng)工具，是影響人才評(píng)鑒效度的另外兩大要素。風(fēng)里表示，企業(yè)想搭建內(nèi)部的人才評(píng)測(cè)體系，首先要有人才標(biāo)準(zhǔn)，然后培養(yǎng)測(cè)評(píng)師，準(zhǔn)備測(cè)評(píng)工具，設(shè)計(jì)出合適的操作流程和測(cè)評(píng)材料。

測(cè)評(píng)師的五大素質(zhì)

尊重人才

這并非口號(hào)，測(cè)評(píng)師應(yīng)該“誠(chéng)惶誠(chéng)恐”地做人才測(cè)評(píng)。風(fēng)里培訓(xùn)測(cè)評(píng)師時(shí)遇到過這樣的學(xué)員——只因?yàn)榭蛻舯硎緦?duì)結(jié)果滿意，就自認(rèn)為測(cè)得很準(zhǔn)。事實(shí)上，根據(jù)“測(cè)不準(zhǔn)原理”，無論怎樣努力，人才測(cè)評(píng)的結(jié)果都不可能完全精準(zhǔn)。所以，風(fēng)里每一次進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)的壓力都很大，“感到緊張、誠(chéng)惶誠(chéng)恐、如履薄冰，這種態(tài)度才是尊重人才”。

智商要高

測(cè)評(píng)師在觀察的時(shí)候，必須要跟得上他人對(duì)話的速度，及時(shí)給出反饋；如果眼前有一套人才標(biāo)準(zhǔn)，要有能力將標(biāo)準(zhǔn)和被測(cè)者的行為進(jìn)行連接，做出判斷……這些都需要以智商為支撐。

懂得管理

做企業(yè)里的人才測(cè)評(píng)，應(yīng)具備一定的管理領(lǐng)域知識(shí)。同樣的行為證據(jù)，也許有人認(rèn)為是扣分項(xiàng)，有人認(rèn)為是加分項(xiàng)，這就是由于管理知識(shí)儲(chǔ)備量不同所造成。因此，在測(cè)評(píng)過程中，測(cè)評(píng)師之間也會(huì)發(fā)生爭(zhēng)論，探討之后最終達(dá)成一致。

洞悉人性

除了懂管理，還要懂人性，這也和智商有一定的關(guān)聯(lián)，是智商在判斷人性方面的應(yīng)用。處于社會(huì)當(dāng)中，和他人打交道必不可少，每個(gè)人都不缺經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵在于，是否關(guān)心人，平常是否思考人性。“你有沒有養(yǎng)成一種習(xí)慣——試圖去分析周圍的人，如果有，那么你對(duì)人的判斷能力會(huì)有一定的提高?！憋L(fēng)里說。

學(xué)會(huì)表演

在很多情況下，測(cè)評(píng)師也是一個(gè)角色扮演者，他要隨時(shí)入戲出戲。有些評(píng)鑒過程中的模擬環(huán)節(jié)采用了專業(yè)演員，但風(fēng)里的項(xiàng)目中全部都是由測(cè)評(píng)師、咨詢顧問去表演和模擬。

測(cè)評(píng)應(yīng)使用“硬工具”

“別靠問卷來判斷一個(gè)人的才干?！憋L(fēng)里特別強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。測(cè)評(píng)中，需要實(shí)戰(zhàn)演練和觀察，應(yīng)避免使用問卷這類“軟工具”。很多時(shí)候，填寫問卷只是反映了個(gè)人對(duì)自己的認(rèn)知，比較主觀和片面，根據(jù)這種數(shù)據(jù)得出的結(jié)果效度非常低。

“硬工具”主要包括兩類。一類是有難度的測(cè)驗(yàn)，如測(cè)智商等；另一類是給出一個(gè)具體情境下的管理任務(wù)，讓被測(cè)者去完成。例如，假設(shè)有一名員工A想離職，而A的的業(yè)績(jī)和能力都很強(qiáng)，地位不可替代，此時(shí)指派被測(cè)者去和A談話，將其留住。這場(chǎng)測(cè)評(píng)里，測(cè)評(píng)師關(guān)注的不應(yīng)是最終結(jié)果，而是過程中被測(cè)者展現(xiàn)出來的能力。設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化場(chǎng)景，讓不同的人去完成同樣的事情，能夠很直觀地通過觀察法來區(qū)別被測(cè)者的水平。

評(píng)鑒中心：效度最高，仍有不足

根據(jù)風(fēng)里十多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從表面效度、內(nèi)容效度、預(yù)測(cè)效度、區(qū)分效度這四個(gè)方面而言，評(píng)鑒中心是效度最高的一種綜合評(píng)鑒方法。

首先，評(píng)鑒中心模擬了實(shí)際的工作情境，因而參加測(cè)評(píng)的人都會(huì)認(rèn)為自己的工作能力得到了測(cè)試，不會(huì)去質(zhì)疑這種方法，體現(xiàn)了表面效度之高。

其次，測(cè)評(píng)內(nèi)容的確都和工作相關(guān)，絕不會(huì)帶有和工作無關(guān)的內(nèi)容，內(nèi)容效度高。

再次，有的員工平日里業(yè)績(jī)好，測(cè)評(píng)成績(jī)也好，這體現(xiàn)了區(qū)分效度高。當(dāng)然也會(huì)有員工平日表現(xiàn)不好，測(cè)評(píng)效果卻很好。遇到后面一種情況時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就需要反思是不是沒有用好這個(gè)人，是否沒有提供足夠的支持或是好的工作環(huán)境。

例如，一個(gè)人的測(cè)評(píng)成績(jī)不錯(cuò)，被認(rèn)為有潛力，跟蹤之后發(fā)現(xiàn)他在工作中的表現(xiàn)的確有所提升。

具體操作步驟

風(fēng)里認(rèn)為，向大家說明采用評(píng)鑒中心的原因，讓大家擁有好的心態(tài)，積極投入到評(píng)鑒當(dāng)中，是需要完成的第一步。隨后是經(jīng)典的“三步驟”：第一，開發(fā)工具，包括標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)模型和模擬工具；第二，培養(yǎng)人或調(diào)用外部專家資源，組建測(cè)評(píng)師和教練團(tuán)隊(duì)；第三，準(zhǔn)備場(chǎng)地，這個(gè)要求比較次要，沒有強(qiáng)制規(guī)定。

實(shí)施評(píng)鑒中心的目的

目的是為了判斷人，更好地任用他；還是為了發(fā)展人，更有效地培養(yǎng)他？目標(biāo)決定了應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)評(píng)鑒中心的流程。若是前者，那么只需要知道被測(cè)者的最高水平是什么；若是后者，則需要設(shè)置很多發(fā)展活動(dòng)，并且安排能夠盡量提高效度的流程。

現(xiàn)場(chǎng)的教練比例

一般而言，評(píng)鑒中心現(xiàn)場(chǎng)需要很多教練來培養(yǎng)、測(cè)評(píng)、發(fā)展被測(cè)者。教練和被測(cè)者的數(shù)量比例最好是1:1，如果教練人手不足，也可以是1:2，不能再減少了。

“三規(guī)”

在規(guī)定的時(shí)間、規(guī)定的地點(diǎn)，完成規(guī)定的任務(wù)。在風(fēng)里看來，以管理模擬為核心技術(shù)的評(píng)鑒中心都是成功的。被測(cè)者需要在1～3天之內(nèi)，完成一個(gè)非常有代表性的工作崗位相關(guān)的挑戰(zhàn)，例如解決關(guān)于組織變革、戰(zhàn)略決策、銷售競(jìng)標(biāo)的具體問題。在模擬的當(dāng)場(chǎng)，被測(cè)者就會(huì)得到反饋，活動(dòng)完全結(jié)束之后，還會(huì)有統(tǒng)一的匯總反饋，以及最終報(bào)告。

“這樣的活動(dòng)，往往會(huì)成為一個(gè)管理者一生中成長(zhǎng)的拐點(diǎn)。”風(fēng)里表示。評(píng)鑒中心能通過給予反饋和輔導(dǎo)，促使被測(cè)者更加深刻地反思，加速他的成長(zhǎng)，完成自我升級(jí)。

無法解決的缺陷

對(duì)于人才評(píng)鑒而言，評(píng)鑒中心仍然存在不足之處。風(fēng)里提出了兩個(gè)無法解決的缺陷，只能對(duì)其做出有限的改善。

測(cè)不了深層的道德

測(cè)評(píng)中，通常只能觀察到一個(gè)人的態(tài)度是否友好，是否尊重別人。然而，即便一個(gè)人表面平易近人、關(guān)心伙伴，也有可能出賣公司。要改進(jìn)這一點(diǎn)，需要做深層的背景調(diào)查，包括一個(gè)人過去是否和他人以及公司發(fā)生過沖突，沖突過程中這個(gè)人的動(dòng)機(jī)、情感、行為是什么，等等。

無法完全模擬真正的“關(guān)系”

很多行為的有效性取決于人與人之間的關(guān)系，日常工作中，有的管理者和下屬已經(jīng)合作多年，互相知根知底；而在評(píng)鑒中心的模擬過程中，測(cè)評(píng)師、顧問或演員難以將這種關(guān)系完全模擬出來。公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)可以模擬得很像，人際關(guān)系卻很難完全復(fù)制，風(fēng)里認(rèn)為這是評(píng)鑒中心的致命缺點(diǎn)。若要改善，可以讓參與模擬的人們先互相熟悉起來，有一定的關(guān)系基礎(chǔ)之后，再進(jìn)行正式的模擬。

評(píng)論：人與人之間的適配在企業(yè)里也相當(dāng)重要，即員工和上級(jí)、和團(tuán)隊(duì)、和下屬之間風(fēng)格是否相合。