自從英特爾于九十年代提出OKR(Objectives and Key Results)以來,到谷歌等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將之發(fā)揚(yáng)光大,業(yè)界關(guān)于OKR的探討和使用就開始成為熱點(diǎn),到底OKR和KPI有什么區(qū)別?OKR會不會是另外一個BSC(Balanced Score Card平衡計分卡)?什么樣的企業(yè)適合從原來熟悉的KPI轉(zhuǎn)型到OKR?
從定義上看,KPI是是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),KPI存在的理論基礎(chǔ)是工業(yè)化時代的“二八原理”,即20%的工作決定了80%的成效,所以抓住這20%的工作,并考核它就可以確保績效符合目標(biāo)。而互聯(lián)網(wǎng)時代不是二八原理,起到?jīng)Q定性作用的是“長尾理論”,變化的加速和環(huán)境的不確定性導(dǎo)致KPI不能很好的評估績效,于是一套更簡單的定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法OKR就被拿到了前臺。
在考慮什么樣的企業(yè)適合OKR之前,我們先來看看兩者有何區(qū)別?從谷歌和自己的實踐來看,個人認(rèn)為KPI和OKR有如下五個區(qū)別:
第一:服務(wù)的目的不一樣
KPI是一種績效管理工具,是為了得到一個公正客觀的評估結(jié)果;而谷歌則公開宣稱,OKR不是為了考核結(jié)果,考核是靠Peer Review(相當(dāng)于360度的員工互評)完成的,OKR更多的是為了跟蹤目標(biāo)完成情況的一種工具。
第二:表現(xiàn)的形式不一樣
KPI是員工和直接主管之間的約定,一般不超過6條,而且每一條都追求量化,形成過程也是自上而下的,KPI的內(nèi)容一般也不需要公開;而OKR是你和大家的約定,是需要公開和透明的,其中O是一個有野心的目標(biāo),也不需要非常量化,KR則是需要量化的,其形成過程是自下而上的。
第三:目標(biāo)的內(nèi)容不一樣
KPI是列出影響業(yè)績的關(guān)鍵20%部分的活動,目標(biāo)所列的數(shù)量強(qiáng)調(diào)可達(dá)到性,最后得分一般在0-150分之間;而OKR則鼓勵設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo),甚至是有野心的目標(biāo),也不用擔(dān)心我達(dá)不到。理論上,KPI可以得到比100分更高的分?jǐn)?shù),而OKR則通常最多只有1分,且通常只能得到0.5-0.8分之間。如果得了1分,說明目標(biāo)過于簡單。
第四:使用的前提不一樣
最大的前提是當(dāng)你開始使用OKR的時候,則意味著公司所有的人都是在同一個價值觀下面做事情,管理已經(jīng)不再是自上而下的設(shè)定目標(biāo),更多的是自下而上提出挑戰(zhàn)目標(biāo),重目標(biāo)而不是考核。舉一個例子:創(chuàng)新的失敗率或成功率都是不對的,唯有創(chuàng)新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是過程,客戶的忠誠度和粘度才是王道,招聘數(shù)量、招聘速度、招聘成本、招聘效率這些可能都是KPI內(nèi)容之一,但OKR可能看的是招聘來的人員的優(yōu)秀率和流失率
第五:評估的頻率不一樣
如同BSC(平衡計分卡)本質(zhì)上是戰(zhàn)略管理工具一樣,OKR本質(zhì)上也不是考核工具,而是為了專注于重要的事情,考慮到外在環(huán)境變化的速度,OKR要求以季度為時間單位設(shè)定;而通常KPI是以年度或半年度為目標(biāo)設(shè)定的。
雖然有如此多的不一樣,但很難說OKR就一定要取代KPI,首先兩者還是有許多相同的地方,比如都是一種管理績效的工具,都有量化的要求,都要跟蹤實現(xiàn)情況;其次兩者并沒有孰優(yōu)孰劣的問題,只是適用范圍不同而已;另外,用什么工具和管理層的成熟度也有很大關(guān)系。
到底如何才是適用的情況?核心的轉(zhuǎn)變是理念的轉(zhuǎn)變,否則就會變成新瓶裝舊酒,換湯不換藥。核心理念把考核變?yōu)榇龠M(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展,把唯上的KPI變?yōu)榇蠹铱梢怨蚕淼奶魬?zhàn)性目標(biāo),在關(guān)注結(jié)果的同時也關(guān)心過程。所以當(dāng)管理者不依賴于KPI的數(shù)據(jù)來管理,當(dāng)企業(yè)的發(fā)展需要做到自下而上的靈活自動自發(fā)的時候,可以考慮采用OKR,這是一個目標(biāo)明確的過程,沒有人會擔(dān)心對自己不利,也不擔(dān)心獎金與這個關(guān)聯(lián),所有的目的都是為了提升業(yè)績。
OKR對于創(chuàng)業(yè)型的公司是有效的,對于團(tuán)隊作戰(zhàn)的單元是有效的,對于快速變化的環(huán)境是適合的,但對于穩(wěn)定的生產(chǎn)型企業(yè)則沒有必要。管理上盲目追求新概念是沒有意義的,評價一切管理的根本是“是否有效”!事實上,管理不只是一門技術(shù),它更是一門藝術(shù),技術(shù)與藝術(shù)最為本質(zhì)的區(qū)別在于能否被復(fù)制,藝術(shù)是不能夠被復(fù)制的,唯有適合被管理者的需要的管理才是最為有效地管理。
評論:OKR評分并不作為獎金和晉升依據(jù),而是為了保持全體員工步調(diào)一致,為了幫助他人了解項目完成進(jìn)度。