績效和績效主義是完全不一樣的內容，績效是所有管理者都需要的，而主義就是強力推行的主張或學說，具有極強的排它性，一旦上升為績效主義，說明管理層視其它為不重要，唯數字論了，業(yè)界有許多鴻文，比如《績效主義害了索尼》一文指出績效主義扼殺了創(chuàng)新精神，事實上，微軟在鮑爾默的帶領下痛失了移動互聯網時代的先機也被認為與其過于強調績效主義有關。

真正的績效管理從來就是將戰(zhàn)略落地的一個過程、是一個衡量能力區(qū)分的尺度、更是推動價值觀從理念到行為的一個過程。績效主義是強調結果導向的，而事實上創(chuàng)新很難以結果形容，在漫長的等待期和投入期是很難用經濟效益來衡量的，就如同VC的投資一樣，單個項目的成敗是不可以衡量的，一般是通過賭賽道的方式來完成的。但績效依然重要，只是我們管理績效的方式需要改變了，有幾個原因，導致我們要對績效管理重新定義：

第一：變化是這個時代的主旋律

快速變化的環(huán)境導致績效評估已經不能按每年度或每半年度的時間跨度來衡量了，現在變化的單位是周和天了，按月回顧或許可以滿足要求。未來的不確定性導致任何預先設定的目標都可能失去對工作的指導意義，需要的能夠及時發(fā)現調整的方向和適時的調整，環(huán)境一直在變，然而不變的是初心，所以比目標和戰(zhàn)略更高的使命和愿景就變得很重要，只要所有的人都不忘初心，那方向就不會錯，如果所有的人都認同變化是這個世界的本質，那么他自己也會成為變化的一部分。

第二：有效的管理是由內而外的

傳統(tǒng)的管理是自上而下的，然而有效的管理卻是由內而外的。自上而下的管理對于被管理者而言是一種壓力，帶來的改變是短暫的，一旦壓力消失又會恢復原樣，而由內而外的是動力，帶來的改變是持久和永恒的。如同雞蛋的改變，由外而內的力和由內而外的力帶來的改變是完全不同的。當然，實現由內而外的改變這對于管理者本人的能力是個考驗，最好的辦法當然是找到具備這種力量的人，這其實就是企業(yè)家精神的自我驅動！

第三：真正重要的是價值觀的一致

有一次在和HR同行交流的時候，我說過，給清潔工阿姨訂最科學的KPI也比不上找一個有潔癖的阿姨來得有效！去年參觀硅谷，其中一個最大的啟示是，硅谷創(chuàng)新型企業(yè)已經不看KPI了，我當時很詫異他們如何管理員工的績效，他們回答我說：我們只招和我們具有相同價值觀的人！這是極為精準的回答，一旦有了這樣同樣夢想的人，還需要什么KPI嗎？最有效的目標是共同的使命和愿景，最有效的團隊出現在軍隊和宗教就是這個原因。

第四：績效管理是管理者的最根本任務之一

管理者的職責上具有兩大根本任務：管理團隊和達成業(yè)績，也有人總結成一句話：通過管理團隊而達成組織的目標。不幸的是，許多管理者是從優(yōu)秀的獨立貢獻者提拔上來的，他們對管理沒有太多的興趣，又或許因為路徑依賴而認為被管理者和自己一樣，于是許多人認為績效管理是人力資源部的事情。事實上人力資源部只能提供一套流程或者表格，真正的績效管理是由直線主管完成的，而且這是管理者的基本功之一。

最后，績效管理不是拿員工和員工作比較的，而是拿員工的表現和管理者對他的期望來比較的；績效管理不是為了計算獎金，而是為了體現公平與效率；績效管理的目的不是把員工分為三六九等，而是促進業(yè)務和員工的成長；績效主義已經沒有前途，而績效依然是最需要的！

評論：員工認可企業(yè)的文化，才會有為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的動力！