KG石油銷售有限公司始建于1995年，自2008年改制以來(lái)，秉承“誠(chéng)信為本，合作共贏”的理念，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。

KG石油銷售有限公司主動(dòng)了解員工的內(nèi)心訴求，分析比較員工期望與實(shí)際感知的差距，將可感知的自主管理體驗(yàn)活動(dòng)納入經(jīng)營(yíng)管理工作中，通過(guò)強(qiáng)化“三個(gè)建設(shè)”（全員自主管理的思想建設(shè)、有效執(zhí)行的制度建設(shè)、站務(wù)管理的組織建設(shè)），增強(qiáng)“兩個(gè)層次”（普通員工、站長(zhǎng)）的自主管理意識(shí)，凝聚“一個(gè)價(jià)值”導(dǎo)向（自主管理理念），推進(jìn)基層自主管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的價(jià)值趨同，增強(qiáng)員工歸屬感，激發(fā)員工工作積極性，提高了企業(yè)運(yùn)行效率。

一、確立全員自主管理理念，建立基層自主管理制度

1.轉(zhuǎn)變企業(yè)治理方式，激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力

 首先，將企業(yè)治理方式由“自上而下”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白韵露稀钡娜珕T參與、體驗(yàn)的管理過(guò)程。其次，基層管理者由“管人理事”向“管事理人”轉(zhuǎn)變?！肮苁隆本褪顷P(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及其過(guò)程，考核、分配和違規(guī)監(jiān)控等由站務(wù)管理小組介入；“理人”則更多地關(guān)心、關(guān)注員工，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決員工工作、生活中的困難。管理者不再是命令指揮者，而是問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)者、員工能力的提升者和工作推進(jìn)的支持者。第三，讓員工參與管理，意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展與自己切身利益緊密關(guān)聯(lián)。通過(guò)提升全員感知度，強(qiáng)化組織文化的認(rèn)同度，使企業(yè)的核心理念內(nèi)化為每一個(gè)成員的價(jià)值觀。通過(guò)全員參與的基層自主管理，讓每一位員工的工作被企業(yè)認(rèn)同，以此提升員工的成就感，從而觸發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)、滿足主導(dǎo)需求、激發(fā)內(nèi)在潛力。

2.全員參與制度制定，保障基層自主管理

在相關(guān)制度的制定中做到三點(diǎn)：一是必須“接地氣、易操作、可感知”；二是主題要明確，措施要相對(duì)強(qiáng)烈、持續(xù)，正面引導(dǎo)，如站務(wù)管理小組的主題是“員工當(dāng)家作主、公平、公正、公開(kāi)”，促銷競(jìng)賽的主題是“沖刺”；三是形成閉環(huán)（如下頁(yè)圖所示），保證制度的系統(tǒng)性和目標(biāo)一致性。

在制度的制定與執(zhí)行過(guò)程中，重點(diǎn)關(guān)注自下而上的全員參與，充分調(diào)研、吸收基層員工意見(jiàn)。如在薪酬分配方案制定上，包括基本工資、津貼、獎(jiǎng)金在內(nèi)的近20項(xiàng)辦法均由人力資源部與相關(guān)職能部門(mén)、管理者和基層員工多方參與討論制定，使分配方案更具可操作性、更接地氣。通過(guò)在油站周例會(huì)上學(xué)習(xí)、宣傳板上展示和在辦公室、休息室、走道墻壁上張貼等方式，宣講、解讀制度，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)、理解制度，增強(qiáng)自主管理的原動(dòng)力。         

二、成立站務(wù)管理小組，明確基層自主管理權(quán)責(zé)

1．民主選舉站務(wù)管理小組，形成自主管理組織基礎(chǔ)

 由站長(zhǎng)牽頭組織，民主選舉站務(wù)管理小組，協(xié)助站長(zhǎng)做好站務(wù)公開(kāi)、內(nèi)部監(jiān)督等工作。站務(wù)管理小組成員從不同班組、崗位中推薦選舉產(chǎn)生，總數(shù)9人以內(nèi)且為奇數(shù)，每年換屆并保證各代表人數(shù)均衡，確保代表的普遍性和民主集中性。正確引領(lǐng)站務(wù)管理小組對(duì)不同管理層提出相應(yīng)要求：油站層面，站長(zhǎng)為小組定期設(shè)置目標(biāo)，針對(duì)不同特點(diǎn)的人員安排不同任務(wù)；小組層面，鼓勵(lì)大家自由表達(dá)，激發(fā)自主管理熱情。兩者形成互動(dòng)，保證有的放矢，將員工的事交由員工自己管理，站長(zhǎng)與上級(jí)部門(mén)只負(fù)責(zé)方向引導(dǎo)，以此形成自主管理組織基礎(chǔ)。

2. 充分賦權(quán)站務(wù)管理小組，行使自主管理權(quán)利

對(duì)站務(wù)管理小組充分賦權(quán)。一是考核分配制訂權(quán)。小組自主制定油站績(jī)效考核、非油品返利分配等三級(jí)考核分配方案，并可根據(jù)階段性的目標(biāo)變化或大部分員工意見(jiàn)重新調(diào)整。二是績(jī)效評(píng)優(yōu)、評(píng)議權(quán)。由小組確定不同層面和崗位員工的績(jī)效考核、榮譽(yù)評(píng)定、先進(jìn)人員推薦，確保公平公正、得到員工普遍認(rèn)同。三是站內(nèi)事務(wù)管理權(quán)。小組統(tǒng)一管理油站集體獎(jiǎng)勵(lì)、活動(dòng)資金及伙食費(fèi)用開(kāi)支等，防止個(gè)別管理者暗箱操作。四是經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)督權(quán)。遵照經(jīng)營(yíng)管理紀(jì)律，監(jiān)督油站日常運(yùn)營(yíng)及站長(zhǎng)、員工日常行為。對(duì)銷售競(jìng)賽等做到過(guò)程有跟蹤、數(shù)據(jù)有明細(xì)、結(jié)果有通報(bào)，推進(jìn)站內(nèi)事務(wù)公開(kāi)，形成有效的內(nèi)部監(jiān)管。

3. 建立信息即時(shí)反饋渠道，保障基層自主管理

為保障基層自主管理的實(shí)施，公司通過(guò)開(kāi)通經(jīng)理熱線和郵箱、設(shè)立經(jīng)理接待日、每月下基層座談走訪等方式，建立起經(jīng)理室與基層一線員工的互通渠道。鼓勵(lì)員工對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提出自己的意見(jiàn)和建議。對(duì)合理化且可操作性的建議，及時(shí)予以采納、推廣；對(duì)員工反映的違規(guī)問(wèn)題，職能部門(mén)即時(shí)響應(yīng)，限時(shí)查實(shí)并嚴(yán)格按規(guī)定處理。

三、激發(fā)員工歸屬感，強(qiáng)化參與管理自覺(jué)性

1.啟動(dòng)員工成長(zhǎng)計(jì)劃，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感

公司鼓勵(lì)并引導(dǎo)員工參與制定《各類人才成長(zhǎng)通道建設(shè)實(shí)施細(xì)則》，根據(jù)員工需求組織針對(duì)性培訓(xùn)，使培養(yǎng)計(jì)劃與員工發(fā)展需求相匹配，將員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展深度結(jié)合，進(jìn)而提升員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的使命感，同時(shí)擴(kuò)寬晉升渠道，加強(qiáng)員工參與管理的自覺(jué)性。

根據(jù)實(shí)際情況以及員工個(gè)人意愿，對(duì)基層員工實(shí)行站內(nèi)換崗體驗(yàn)。形成“開(kāi)票員—便利店理貨員—綜合管理崗”和“加油員—領(lǐng)班—計(jì)量員—綜合管理崗”兩條晉升通道，培養(yǎng)出一批“一崗精、兩崗會(huì)、三崗?fù)ā比瞬?。推選優(yōu)秀員工作為培養(yǎng)對(duì)象納入公司人才儲(chǔ)備庫(kù)，并增加其鍛煉機(jī)會(huì)。建立從加油工到計(jì)量員、理貨員，再到綜合管理崗、后備站長(zhǎng)的人才儲(chǔ)備，確保晉升渠道暢通。

2.實(shí)施積分累計(jì)管理，培育員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度

實(shí)施員工榮譽(yù)積分累計(jì)管理，將員工日常表現(xiàn)通過(guò)積分形式量化，以積分獲取晉升、評(píng)先或其他福利，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，降低勞務(wù)派遣工的流失率。員工榮譽(yù)積分可以多維度兌現(xiàn)。一是積分兌物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。匯總?cè)珔^(qū)積分總數(shù)，核定虛擬積分預(yù)算，分公司統(tǒng)一采購(gòu)不同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)物，作為榮譽(yù)激勵(lì)主要兌換物品。站內(nèi)積分累計(jì)前1?2名或獲得先進(jìn)提名獎(jiǎng)的員工，可享受次年80元/月的獎(jiǎng)勵(lì)。評(píng)為先進(jìn)除了獲得次年100?300元/月的獎(jiǎng)勵(lì)外，還可得到晉升機(jī)會(huì)等福利，并可推薦參加更高級(jí)別的獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選。二是積分兌換榮譽(yù)勛章。片區(qū)每個(gè)季度頒發(fā)金、銀、銅獎(jiǎng)?wù)?，并通過(guò)“銅章上墻、銀章上身、金章上肩”等形式，對(duì)獲獎(jiǎng)員工進(jìn)行精神激勵(lì)。

在積分項(xiàng)目及覆蓋層面的設(shè)置上，充分把握全覆蓋、全方位立體型管理原則，分別從油站、片區(qū)、分公司三個(gè)層面，根據(jù)不同的管理內(nèi)容，設(shè)計(jì)積分并設(shè)置項(xiàng)目賦予分值。如在油站層面，主要對(duì)綜合管理崗、領(lǐng)班、安全員（或開(kāi)票員）、加油員五類崗位分別設(shè)定崗位KPI細(xì)則。站內(nèi)按季評(píng)選總分排名前20%的員工，授予“一星銅”榮譽(yù)積分。片區(qū)每季度可組織3次單項(xiàng)獎(jiǎng)賽事，評(píng)獎(jiǎng)比例分別為10%，授予一枚“一星銀”； 1次綜合獎(jiǎng)賽事，項(xiàng)目前10%授予一枚“二星銀”。分公司單項(xiàng)獎(jiǎng)評(píng)獎(jiǎng)比例為5%，半年度授予“一星金”，年度授予“三星金”；綜合獎(jiǎng)競(jìng)賽項(xiàng)目以年度為周期，前5%授予一枚“四星金”。

3.團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同感

通過(guò)公開(kāi)、公平、公正的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評(píng)選，讓員工在自我約束、自我激勵(lì)和自我管理過(guò)程中，逐步認(rèn)同與接受企業(yè)價(jià)值觀和管理要求，激發(fā)團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感和自主管理驅(qū)動(dòng)力。

將經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)與管理評(píng)價(jià)相結(jié)合，進(jìn)行優(yōu)秀基層團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)，突出管理評(píng)價(jià)，重點(diǎn)考量員工自主管理對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)。

獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)堅(jiān)持突出重點(diǎn)、有效激勵(lì)。除按油站規(guī)模區(qū)分等級(jí)，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，更注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，突出團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)。關(guān)鍵項(xiàng)達(dá)標(biāo)的油站給予集體鼓勵(lì)獎(jiǎng)；為了突出優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)引領(lǐng)作用，取總分排名前10%的油站，根據(jù)規(guī)模大小分別給予不同程度的“優(yōu)秀站”獎(jiǎng)勵(lì)，并按照考評(píng)周期及時(shí)公布“光榮榜”。

四、加強(qiáng)站長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)，夯實(shí)基層自主管理基礎(chǔ)

1.拓寬人才儲(chǔ)備渠道，健全站長(zhǎng)選拔機(jī)制

探索建立完善的站長(zhǎng)選拔機(jī)制，吸收更多優(yōu)秀人才充實(shí)站長(zhǎng)隊(duì)伍。一是公開(kāi)競(jìng)聘后備站長(zhǎng)。公司制訂了由站長(zhǎng)、員工共同參與討論的《后備站長(zhǎng)競(jìng)聘管理辦法》，原則上一個(gè)片區(qū)儲(chǔ)備1?2名，大的片區(qū)3名。經(jīng)過(guò)競(jìng)聘選拔，對(duì)入圍的后備站長(zhǎng)開(kāi)展集中培訓(xùn)，通過(guò)工作及培訓(xùn)表現(xiàn)，確定具有站長(zhǎng)崗位管理水平的后備人選。二是實(shí)施“站長(zhǎng)直通車(chē)培訓(xùn)計(jì)劃”，與高職院校開(kāi)展定向合作培養(yǎng)站長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)1?2年的不同崗位歷練和壓擔(dān)子，增強(qiáng)他們解決一線問(wèn)題和應(yīng)對(duì)急難險(xiǎn)重事務(wù)的能力。三是實(shí)施“內(nèi)部員工成長(zhǎng)計(jì)劃”。結(jié)合員工榮譽(yù)積分及日常工作表現(xiàn)，將優(yōu)秀員工作為培養(yǎng)對(duì)象納入人才儲(chǔ)備庫(kù)，增加鍛煉機(jī)會(huì)。當(dāng)后備站長(zhǎng)人數(shù)減少一定數(shù)額后，將啟動(dòng)新一輪競(jìng)聘，保證后備站長(zhǎng)隊(duì)伍健康可持續(xù)發(fā)展。

2.創(chuàng)新星級(jí)評(píng)定管理，強(qiáng)化日常能力建設(shè)

建立站長(zhǎng)星級(jí)檔案，開(kāi)展能力等級(jí)評(píng)定。將站長(zhǎng)崗位薪酬分為規(guī)模工資和星級(jí)工資兩部分，管理能力與星級(jí)工資掛鉤。評(píng)定項(xiàng)目的設(shè)計(jì)上不限于單一的量化經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，充分融合個(gè)人品質(zhì)、能力、狀態(tài)等定性指標(biāo)。片區(qū)經(jīng)理逐月對(duì)站長(zhǎng)進(jìn)行KPI考評(píng)時(shí)，須充分聽(tīng)取站務(wù)管理小組意見(jiàn)，力求客觀公正、公開(kāi)民主。

嚴(yán)格站長(zhǎng)授星管理，做到“一人一檔”，把握“兩個(gè)才能”。一是在轄區(qū)內(nèi)年度KPI累計(jì)分排名前50％，且月平均95分以上的站長(zhǎng)才能晉級(jí)授星；二是年度考核排名靠前且完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、站務(wù)管理小組操作規(guī)范、全年無(wú)安全管理事故，無(wú)媒體、員工投訴的站長(zhǎng)，才能參與能力等級(jí)評(píng)定。

在站長(zhǎng)能力等級(jí)彰顯上，設(shè)計(jì)了“準(zhǔn)星”至“三星”職務(wù)臂章，將以往隱性考核轉(zhuǎn)變?yōu)楣緬煨恰Ｍㄟ^(guò)每季度員工授星、每年度站長(zhǎng)晉星，建立站長(zhǎng)星級(jí)檔案，按評(píng)定結(jié)果，在下一年兌現(xiàn)星級(jí)工資。片區(qū)內(nèi)KPI累計(jì)前1?2名作為分公司評(píng)優(yōu)、評(píng)先進(jìn)的候選人。

3. 推進(jìn)長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)，培訓(xùn)提升站長(zhǎng)隊(duì)伍素質(zhì)

加強(qiáng)對(duì)后備站長(zhǎng)的日常管理與引導(dǎo)。日?？己酥饕謧€(gè)人工作業(yè)績(jī)和油站的貢獻(xiàn)度（即對(duì)現(xiàn)任站長(zhǎng)的協(xié)助能力），通過(guò)時(shí)時(shí)跟蹤、月月考核，不斷淘汰不適合的人選，篩選更具管理能力、適應(yīng)需要、素質(zhì)全面的后備人才。因升遷、離崗、管理不善等原因造成站長(zhǎng)崗位空缺時(shí)，根據(jù)日?？己饲闆r，打破區(qū)域界限，直接從后備站長(zhǎng)隊(duì)伍中擇優(yōu)任用，激發(fā)后備站長(zhǎng)的工作熱情，同時(shí)也給現(xiàn)任站長(zhǎng)們注入競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

對(duì)在任站長(zhǎng)嚴(yán)格執(zhí)行星級(jí)管理，除特殊情況外，站長(zhǎng)不能享受超越星級(jí)的薪酬。受處分的站長(zhǎng)，可在同一級(jí)站內(nèi)逐級(jí)降低星級(jí)，也可直接降到低級(jí)別站。不同規(guī)模級(jí)別站長(zhǎng)互調(diào)，向下調(diào)任的星級(jí)工資保留原有星級(jí)，規(guī)模工資則依據(jù)就任站的規(guī)模而定；向上調(diào)任的參照前款晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

針對(duì)站長(zhǎng)的能力素質(zhì)提升，逐漸形成了“金牌站長(zhǎng)培訓(xùn)營(yíng)”等拔高型的培訓(xùn)品牌。建立公正的晉升渠道，形成只有提升綜合能力才能進(jìn)入站長(zhǎng)隊(duì)伍的共識(shí)，從而提高站長(zhǎng)隊(duì)伍整體素質(zhì)

（文章摘自《企業(yè)管理雜志》 作者：熊宇翔）