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遠(yuǎn)離這樣的管理層:靠加班、靠團(tuán)建、靠個(gè)人

Part1

鼓勵(lì)加班的團(tuán)隊(duì)文化

這會(huì)形成工作量導(dǎo)向的無用功文化

 

位置越高、責(zé)任越大,作為老板,壓力都很大,也很焦慮,我自己也是,經(jīng)常躺在床上思考問題到半夜。所以很自然地,在這種焦慮感的壓迫下,老板都希望員工拼命工作,那樣才覺得自己的工資付得值,才覺得公司未來有希望,也能一定程度上緩解自己的焦慮。

 

那么,當(dāng)看到員工加班的時(shí)候,非常自然的反應(yīng)就是,鼓勵(lì)這些加班的員工。同時(shí),借表揚(yáng)他們,來側(cè)面敲打那些工作不積極的人。

 

但問題是:鼓勵(lì)什么,就會(huì)得到什么。鼓勵(lì)加班,那么得到的就是工作量。

 

但是,作為老板,最終需要的是工作量嗎?顯然不是。我們要的應(yīng)該是結(jié)果,是產(chǎn)出。

 

我有一個(gè)相熟的讀者,在創(chuàng)業(yè)公司上班,我看他幾乎天天在朋友圈曬加班,有一次我忍不住回復(fù)說:你是拿了很多股份么?這么拼。

 

他很快發(fā)私信給我,說:不是我想曬啊,是我們老板喜歡,我發(fā)給他看的。其實(shí)我在公司刷課程呢,等我能力強(qiáng)了就跳槽了。

 

員工其實(shí)是很聰明的,他們懂得察言觀色,懂得如何取悅老板。所以有時(shí)候,老板看到員工加班,以為自己長久以來灌迷魂湯終于有成效了,但很大可能性是,員工在假裝努力,給老板反向灌迷魂湯。

 

《紐約客》曾經(jīng)刊登過一個(gè)漫畫,畫中的辦公室門上寫著“XX公司銷售經(jīng)理史密斯,墻上只有一個(gè)標(biāo)語思考。這位經(jīng)理兩腳擱在辦公室桌上,臉超天花板,口吐煙圈,門外經(jīng)過的兩位長者走過,互相交談?wù)f:天知道他是不是在思考我們的銷售問題!

 

所以,現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)特征就是:有大量的腦力型勞動(dòng)者。對(duì)體力型勞動(dòng)者來說,做的工作都是流程和規(guī)則非常既定的,幾乎不需要任何思考,比如流水線工人,比如客服,多花1個(gè)小時(shí)就多產(chǎn)生1個(gè)小時(shí)的成果。

 

可對(duì)于腦力勞動(dòng)來說,比如一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理,他付出8小時(shí)和12小時(shí),你很難說,哪個(gè)產(chǎn)出更大。因?yàn)槟銦o法控制他的思維。

 

在這種情況下,鼓勵(lì)加班、鼓勵(lì)工作量的文化一旦建立,就會(huì)非??膳?。因?yàn)樗腥藭?huì)覺得那就是好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn),然后不斷加班,做著無用功。

 

而有效的方法是什么呢?是鼓勵(lì)結(jié)果。只有這樣,員工才會(huì)想方設(shè)法地去達(dá)成公司想要的產(chǎn)出。如果不能完成,他們會(huì)自己加班去做完這件事。

 

之前我們團(tuán)隊(duì)的一位員工,因?yàn)槲乙笏?dāng)天做完一個(gè)數(shù)據(jù)分析表,然后她通宵做完了。但那個(gè)分析表格我們之前做過類似的,網(wǎng)上也有很多可以參考,根本無需從零開始。

 

第二天,她兩眼通紅地進(jìn)來公司,我控制住自己,沒有當(dāng)著大家的面慰問她(盡管其他員工看到之后會(huì)覺得,我是個(gè)不近人情的黑心老板),而是私下找她聊了工作方法。

 

之所以不慰問,是因?yàn)槲乙屗腥酥溃褐皇瞧疵?,在這里是行不通的。另一個(gè)人3小時(shí)就能做好的事情,你做了8個(gè)小時(shí)還不如對(duì)方,那我應(yīng)該表揚(yáng)的是那個(gè)工作3小時(shí)的,而不是這個(gè)8小時(shí)通宵的。

 

我們常常給年輕人提建議說:要有方法,不要做自我感動(dòng)式的無效努力。但很多時(shí)候,作為管理者,我們也在每天做著大量自我感動(dòng)的無效努力,而不自知。

 

在決定表揚(yáng)還是批評(píng)一個(gè)員工的時(shí)候,我們需要想到:鼓勵(lì)什么,你就得到什么。

 

Part2

花很多時(shí)間進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)氛圍跟團(tuán)隊(duì)績效并無關(guān)系

 

之前做咨詢的時(shí)候,我有個(gè)習(xí)慣,就是在客戶方駐場(chǎng)的時(shí)候,不僅跟高管溝通、從他們的角度了解公司問題,還會(huì)注意觀察這家公司員工的狀態(tài)。其中一個(gè)非常有意思的發(fā)現(xiàn)是,對(duì)于大部分公司,團(tuán)隊(duì)氛圍的好壞,跟最終工作產(chǎn)出并沒有什么關(guān)系。有時(shí)候,甚至還會(huì)成反比:

 

一些公司,團(tuán)隊(duì)氛圍特別棒,員工每天聚集在一起,討論中午吃什么、周末去哪兒玩、晚上要不要一起去唱K、團(tuán)隊(duì)本季度的活動(dòng)是摘葡萄還是泡溫泉,新人進(jìn)來也有很多破冰活動(dòng),幫助他們?nèi)谌搿?/span>

 

我見過最夸張的情況,一家公司的HR部門員工,不僅一起上下班、一起逛街、一起吃飯,連上廁所都要手拉手一起。但這家公司的業(yè)績呢,真的很一般,人員效率比行業(yè)老大低了一大截。

 

但另一些公司,初看一下,覺得好像死氣沉沉,每個(gè)人都面無表情、來去匆匆,只顧著自己手頭的事情。我們?nèi)プ鲈L談的時(shí)候,他們也就是回答問題,都不寒暄,就又回去工作了。但是,他們團(tuán)隊(duì)卻非常高效。

 

很多管理者都喜歡搞團(tuán)建,認(rèn)為這是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的良藥??粗鴪F(tuán)隊(duì)打成一片、其樂融融跟大家庭一樣,的確會(huì)緩解自己的很多焦慮。

 

但實(shí)際上,一個(gè)理智而成熟的人才,會(huì)懂得如何高效地溝通與合作,完成自己的工作目標(biāo),根本不需要先通過團(tuán)建讓大家玩在一起,把關(guān)系弄好,再因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間的私人關(guān)系好了,所以就更加配合工作。

 

我在原來公司的時(shí)候,跟一個(gè)香港合伙人合作很多。他的工作風(fēng)格就是:打電話過來,直入主題,說清楚就掛掉。一起做項(xiàng)目的時(shí)候,也不會(huì)跟團(tuán)隊(duì)打成一片。

 

剛開始,我們都覺得不太適應(yīng),但后來發(fā)現(xiàn),這種方式非常高效。有時(shí)候,一些老板為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作,拉著大家工作之后去酒吧嗨,最后自己累,團(tuán)隊(duì)也跟著累。

 

每個(gè)人都以為對(duì)方很喜歡這種方式,但其實(shí)大家都不喜歡。有這個(gè)時(shí)間多睡會(huì)兒,大家效率反而更高。

 

另外,在面試的時(shí)候,我們會(huì)碰到一些候選人,非常關(guān)注公司的團(tuán)隊(duì)氛圍是否溫馨和諧。所以常常誤以為,團(tuán)隊(duì)氛圍是吸引優(yōu)秀人才的法寶。但可能事實(shí)并非如此。

 

從麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論來看,我們的高層次需要有三個(gè):權(quán)力需要,成就需要,親和需要。

 

如果是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),特點(diǎn)常常是壓力大、節(jié)奏快、需要?jiǎng)?chuàng)新、需要執(zhí)行力,所以做得好的常常是權(quán)力需要和成就需要的人。

 

而這些人,多數(shù)是喜歡高效、獨(dú)處、深入思考的,他們對(duì)工作的*大需求就是:跟同樣聰明的人一起工作,一起碰撞出更酷的想法,不會(huì)有任何人拖累他們的進(jìn)度。能夠有人一起吃飯、一起唱K、一起各處玩,并不是他們對(duì)一份工作的需求。

 

恰恰相反,親和需要的人,對(duì)一份工作的需求常常會(huì)有團(tuán)隊(duì)和諧這樣的選項(xiàng),他們的存在,某種程度上會(huì)讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)更有凝聚力。

 

但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)全部都是親和需要的人,你會(huì)發(fā)現(xiàn),團(tuán)隊(duì)融洽得跟一家人一樣,但到了工作上,大家既不精益求精,也不積極推進(jìn)事情。

 

團(tuán)隊(duì)看起來一片和氣,可能只是管理者的安慰劑。

 

Part3

認(rèn)為某個(gè)/些團(tuán)隊(duì)成員不可替代的

如果有,一定是哪里出了問題

 

HiPoHigh Potential)是很多公司都會(huì)做的人才管理項(xiàng)目,也就是說:定義出公司的高潛員工,然后重點(diǎn)發(fā)展和保留。

 

這是一個(gè)很好的優(yōu)化資源的策略,因?yàn)橘Y源總是有限的,決定把有限的資源投入在培養(yǎng)哪個(gè)員工身上,的確是需要思考的。不同的人才潛力不同,投入產(chǎn)出比是有很大差異的。

 

但很多時(shí)候,管理者卻走向了另一個(gè)極端,就是:過分看重某個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的重要性。

 

我自己過去幾年,曾經(jīng)多次陷入過這樣的誤區(qū):總覺得,團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人是無法替代的。所以,花了大量的精力去維護(hù)。

 

這樣做的結(jié)果就是:我手里能用的資源,比如升職名額、加薪額度甚至我自己的時(shí)間等等,幾乎都被對(duì)方占用了,我沒有資源可以提供給團(tuán)隊(duì)其他人,那其他人就很難成長,這又加劇了我對(duì)這個(gè)人的依賴,形成惡性循環(huán)。

 

并且,過于依賴團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人的做法,不僅對(duì)管理者有害,對(duì)人才也是有害的。因?yàn)槲彝度肓撕芏噘Y源之后,對(duì)他的期望也會(huì)很高,但最后他沒能滿足我的期望產(chǎn)出,受到的評(píng)價(jià)就會(huì)很低,并且團(tuán)隊(duì)其他人也會(huì)產(chǎn)生極大的不平衡心理。最終,這個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中,從最不能被替代的人,變成了最應(yīng)該離開的人。

 

德魯克認(rèn)為,如果一個(gè)管理者,覺得團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人是無法替代的,可能是因?yàn)椋?/span>

 

1)這個(gè)人其實(shí)沒有那么好,只是管理者對(duì)他要求不高而已;

2)本身管理體系潛伏了嚴(yán)重問題,這個(gè)人的存在掩蓋了問題;

3)管理者本身的能力有缺失,而這個(gè)員工是支撐了一個(gè)自己很難站得住腳的上司。

 

原因1:這個(gè)人本身沒那么好

 

這很容易理解,如果某個(gè)員工解決了團(tuán)隊(duì)困擾已久的問題,你就會(huì)覺得他很牛,繼而覺得他是無可替代的。在我們不了解那個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候就更加如此。

比如說,一個(gè)管理者,原先管行政部門,后來兼管人力資源了,因?yàn)椴惶私馊肆Y源工作,所以他會(huì)覺得,團(tuán)隊(duì)里懂得這方面的人才是不可替代的,繼而團(tuán)隊(duì)大部分資源都投給了這個(gè)人。但實(shí)際上,如果放眼外部市場(chǎng),很容易就能找到同類人才。

 

原因2:這個(gè)人的存在掩蓋了某種管理問題

 

比如說,我之前咨詢的一家客戶,銷售部門里面有一個(gè)資深經(jīng)理,被老板認(rèn)為是不可替代的。原因是,他們的銷售是大客戶模式,每個(gè)銷售人員管理N個(gè)客戶。但因?yàn)闃I(yè)務(wù)和產(chǎn)品相對(duì)復(fù)雜,一個(gè)客戶會(huì)采購多個(gè)業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的服務(wù),一旦該客戶對(duì)接的銷售員工離開公司,接任者就很難了解過去的背景信息,帶來服務(wù)水平的下降。

但這個(gè)資深經(jīng)理,在公司任職多年,又能親力親為,了解很多客戶的背景,所以團(tuán)隊(duì)有人走了,他也能很快幫新人熟悉情況。

看起來,這個(gè)人是不可替代的。但實(shí)際上呢,他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問題。倘若能夠調(diào)整流程,那么這個(gè)人也是可被替代的。

 

原因3:管理者本身能力有問題

 

我一個(gè)前同事,從咨詢公司去了甲方HR部門,他的老板作為HRD(人力資源總監(jiān)),之前一直不被CEO待見,因?yàn)?/span>CEO覺得他思考高度不夠,總是關(guān)注細(xì)節(jié),沒有大局觀。

我同事進(jìn)了團(tuán)隊(duì)之后,幫HRD做了多次匯報(bào)PPT,被大老板大加贊賞,覺得HRD進(jìn)步很快、思路清晰。自此,這位HRD就極其倚重他。但實(shí)際上,他的存在,是掩蓋了這位HRD本身能力不足的問題。

我給很多企業(yè)做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)各種戰(zhàn)略、流程、團(tuán)隊(duì)的問題,最后很多CEO長嘆一口氣,說:唉,一切問題都是人的問題啊。如果有能力強(qiáng)的人,這些就都解決啦。

但這是一個(gè)非常不負(fù)責(zé)任的結(jié)論,因?yàn)榘压景l(fā)展寄希望于找到一個(gè)優(yōu)秀的人,那說明管理體系本身就是有問題的。想想看,如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司,需要馬云做銷售、馬化騰做產(chǎn)品經(jīng)理、李彥宏做CTO,這樣才能成功,那這家公司還能做成么?

 

沒有人是絕對(duì)無法替代的,如果有,一定是哪里出了問題。

 

三點(diǎn)誤區(qū)說完了,總結(jié)一下,作為管理者,最重要的是:

 

不要盲目努力、感動(dòng)自己,當(dāng)然,更別去感動(dòng)員工;

 

把有限的時(shí)間和資源花在業(yè)務(wù)本身,而不是花在團(tuán)隊(duì)建設(shè);

 

如果你覺得團(tuán)隊(duì)中有人是絕對(duì)無法替代的,可能要思考一下,是哪里出了問題。

 

 


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