01 人力資源不僅僅是平衡而是要雙贏

第一講跟各位講一下“平衡者”。過(guò)去剛開(kāi)始做人力資源的時(shí)候，我自己也在想人力資源的角色是不是一個(gè)平衡者，比如HR是不是可以起到平衡公司老板和員工的關(guān)系。

一分為二來(lái)看，一方面人力資源確實(shí)要做到一定的平衡一種緩和，比如有的員工申請(qǐng)加薪，而老板其實(shí)要想控制人力成本，這中間如果沒(méi)有HR來(lái)緩沖，后果就會(huì)是兩方有直接的沖突。人力資源在中間起的是潤(rùn)滑劑的作用，依靠的是HR的專業(yè)性。

但HR是不是一個(gè)平衡者呢？尤其在利益上來(lái)說(shuō)，早期人力資源的工作是這樣的，今天應(yīng)該做是的雙贏。比如在設(shè)計(jì)一個(gè)薪酬機(jī)制，考慮第一是員工拿到錢(qián)，第二是公司節(jié)省人力成本。這兩點(diǎn)看似是矛盾，但如果你做得專業(yè)的話會(huì)發(fā)現(xiàn)這并不矛盾，如果HR把編制控制到位，人均產(chǎn)值上去的話，這就是一個(gè)雙贏的局面，人均產(chǎn)值提升了，盈利能力增加了，結(jié)果就是我給大家漲工資的空間就有了。所以第一點(diǎn)——人力資源不是做一個(gè)平衡者，而是要做到雙贏。

02 hr的服務(wù)角色的對(duì)與錯(cuò)

第二種角色是大多數(shù)中國(guó)人力資源面對(duì)的現(xiàn)狀——人力資源是服務(wù)者。像餐廳里服務(wù)員是服務(wù)者，他基本的動(dòng)作是滿足需求，最基本的服務(wù)者要快速根據(jù)需求來(lái)提供服務(wù)。部門(mén)要招聘，人力資源就要去做需求調(diào)研。到底這種角色對(duì)還是不對(duì)？今天來(lái)看是不對(duì)的。

有些工作就是服務(wù)的，比如發(fā)工資、辦入離職，做共享服務(wù)中心的事情，HR面對(duì)的是員工個(gè)體、公司部門(mén)的經(jīng)理，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)針對(duì)員工級(jí)的大多數(shù)都是服務(wù)型的，我們的工作以服務(wù)為主。但是招聘的工作中是不是服務(wù)者？要一分為二來(lái)看，第一是服務(wù)者，首先是部門(mén)有需求，按照公司內(nèi)部的流程招一個(gè)人。但是至于這個(gè)編制是否合理，這個(gè)人是不是需要招，是不是需要內(nèi)部調(diào)整？招完這個(gè)人一定能夠產(chǎn)生好的績(jī)效嗎？從這個(gè)角度剖析的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)，說(shuō)HR是服務(wù)者很片面。

所以單純以服務(wù)為中心來(lái)定的人力資源定位，往往結(jié)果是特別忙但是沒(méi)有價(jià)值，工資也很難漲，也很難獲得各級(jí)經(jīng)理的認(rèn)同。所以我要給各位的觀點(diǎn)是，人力資源不僅是服務(wù)，還要能夠幫助業(yè)務(wù)部門(mén)，最基礎(chǔ)服務(wù)做好是要求，但如果最終你對(duì)業(yè)績(jī)影響不高，這時(shí)候HR的價(jià)值就很難體現(xiàn)出來(lái)。

03 人力資源是管理者嗎？

第三種角色是管理者。單純定位成管理者特別可怕，首先思想上角色HR是管大家的，另外動(dòng)作方法上更強(qiáng)調(diào)的是“立法”，法律里講的叫有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究。首先是有法可依，第一個(gè)動(dòng)作上來(lái)就是先要有制度、規(guī)矩，第二個(gè)是有法必依，我要檢查你是不是執(zhí)行了，先立法后執(zhí)法，再當(dāng)警察，自己有的時(shí)候還充當(dāng)法院……

人力資源管理者也要一分為二來(lái)看，我認(rèn)為具體HR項(xiàng)目執(zhí)行上要做管理者，當(dāng)然最好的方法是管理中要加一些方法，比如有些公司要搞一些課程開(kāi)發(fā)，大家可能沒(méi)有積極性，如果你能參加做完每個(gè)人發(fā)兩千元，課程PK前三名就再獎(jiǎng)勵(lì)三千元，稍加一些利益性的東西進(jìn)來(lái)。

人力資源立完制度之后是不是每天要作為制度的捍衛(wèi)者？大邏輯是沒(méi)錯(cuò)的，但是更多要從提升組織業(yè)績(jī)、組織核心能力的角度思想。

04 HRBP的定位有問(wèn)題嗎？

前面說(shuō)了平衡有問(wèn)題，服務(wù)者也不行，管理者也不可以，到底怎么樣呢？大家可能說(shuō)我們就是HRBP（業(yè)務(wù)合作伙伴），很多人講HR要服務(wù)于業(yè)務(wù)部門(mén)，要做業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，那什么是HRBP呢？HR怎么才能成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴？

分析一下，比如一個(gè)200人的業(yè)務(wù)單元，他有三種角色，第一個(gè)是業(yè)務(wù)老大和高級(jí)管理者是一波人，第二批是主管這些中級(jí)管理者，還有一波是員工。大多數(shù)HRBP對(duì)業(yè)務(wù)了解度沒(méi)有特別高，而且站得角度也不行，最后HRBP只是一個(gè)名稱，最終落地并不是特別好，HRBP這個(gè)本身邏輯思想沒(méi)有問(wèn)題，但是很難落地。

后面我會(huì)講到HR的新角色-部門(mén)教練，做到部門(mén)教練這個(gè)程度HRBP這個(gè)角色才有意義。很多國(guó)外公司和中國(guó)公司的區(qū)別，大多數(shù)外企的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理都很強(qiáng)，管理基礎(chǔ)都比較好，往往很多員工的管理工作、業(yè)績(jī)管理工作都分給業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)做，在中國(guó)不一樣。

在做HRBP時(shí)候要思考，如何快速提升各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理的管理能力，提高他們的人員管理能力，業(yè)績(jī)的管理能力。把HR角色再重新定義——HR應(yīng)該是教練。

05 強(qiáng)調(diào)HR專業(yè)定位只能得50分

有些HR說(shuō)了我專業(yè)模塊致勝，在公司定位很簡(jiǎn)單，就是HR是專業(yè)項(xiàng)目的發(fā)動(dòng)者。有相當(dāng)一部分HR是這么做的，在公司里會(huì)以專業(yè)模塊推進(jìn)為主，會(huì)特別強(qiáng)調(diào)專業(yè)度，會(huì)以項(xiàng)目推進(jìn)邏輯往前走。

這個(gè)最大的問(wèn)題是，即使做了很多制度和流程，但發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)此并不在意，忙活半天很多項(xiàng)目都是虎頭蛇尾，原因是這個(gè)項(xiàng)目并沒(méi)有獲得老板和業(yè)務(wù)經(jīng)理的支持，只是HR一廂情愿，最可怕的是HR自己還不專業(yè)，這種專業(yè)模塊的推進(jìn)就很可怕。

如果單純以專業(yè)角度來(lái)出發(fā)，單純強(qiáng)調(diào)人力資源專業(yè)性，最大的問(wèn)題是這些舉措會(huì)對(duì)公司的業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響嗎？從2008年創(chuàng)業(yè)到2015年間，那時(shí)我認(rèn)為人力資源最核心的就是強(qiáng)調(diào)專業(yè)模塊，把公司的人力資源體系搭建起來(lái)，所以當(dāng)時(shí)做的項(xiàng)目都是——把組織體系、薪酬體系、績(jī)效體系、價(jià)值鏈寫(xiě)了很多文檔，帶著業(yè)務(wù)經(jīng)理理完搞了一堆東西。完成后沒(méi)人說(shuō)它不好，因?yàn)樗麄兊拇_沒(méi)有，但是也沒(méi)有人說(shuō)它特別好，因?yàn)閷?duì)業(yè)績(jī)觸動(dòng)沒(méi)有那么明顯。專業(yè)定位存在的問(wèn)題就是：發(fā)現(xiàn)做了比沒(méi)做強(qiáng)，但是效果又不是特別好。

06 政委角色是未來(lái)要求之一

政委這個(gè)角色有點(diǎn)虛，在中國(guó)只有一個(gè)地方的政委是相對(duì)比較明確的，就是軍隊(duì)，因?yàn)檐婈?duì)特別需要，一方面要打仗，本身要求軍事戰(zhàn)術(shù)打法要OK，另外是配一個(gè)思想上的管理者，人的思想一旦有問(wèn)題就會(huì)有許多其他問(wèn)題，所以軍隊(duì)里往往配一個(gè)政委管思想。

在一家公司里，真正嚴(yán)格來(lái)說(shuō)政委角色應(yīng)該是HRBP，公司要配HRBP的話一定要配高手，要真正能夠引導(dǎo)員工思想，就像《亮劍》里的趙剛一樣。但政委如果不懂業(yè)務(wù)就很難了，一個(gè)業(yè)務(wù)高手再加上有思想高度，大家就會(huì)特別喜歡。在一個(gè)公司里，需要有傳播思想、傳播正能量的人，講清楚公司的價(jià)值觀是什么，公司員工交流的通道是什么，怎么能保證互相交流是充分的，另外是如何進(jìn)行充分的洗腦。

07 成為業(yè)務(wù)部門(mén)的教練

HR要成為一個(gè)教練的角色。我認(rèn)為HR教練分兩種，第一個(gè)是要成為各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的教練，第二要成為老板的教練。HR要對(duì)業(yè)務(wù)比較熟，一切以提升業(yè)績(jī)?yōu)楹诵模枰獙?duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的定位進(jìn)行分析，梳理好部門(mén)真正的關(guān)鍵結(jié)果要求，帶領(lǐng)部門(mén)對(duì)KPI有哪些關(guān)鍵動(dòng)作進(jìn)行輔導(dǎo)，通過(guò)這樣的輔導(dǎo)可以讓你快速了解業(yè)務(wù)，可以快速把公司進(jìn)行串聯(lián)，可以快速提高人力資源經(jīng)理某方面的缺陷，讓一個(gè)部門(mén)業(yè)績(jī)產(chǎn)生革命性的變化。

教練核心的點(diǎn)就在這里，我建議大家要修煉這部分。教練需要什么素質(zhì)和能力呢？第一就是對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)特別熟，第二對(duì)人力資源特別熟，第三是不要受前面的影響，不要把自己定位服務(wù)者或者限定專業(yè)模塊，要從業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)角度深入。

08 發(fā)動(dòng)局部變革

也有HR認(rèn)為自己是公司的變革發(fā)動(dòng)者，這是最難的，為什么說(shuō)最難呢？因?yàn)樵谝粋€(gè)組織里發(fā)動(dòng)業(yè)務(wù)變革，更多的時(shí)候是公司主管業(yè)務(wù)副總和部門(mén)負(fù)責(zé)人。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)HR可以做局部業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)者，在局部業(yè)務(wù)單元上可以做很多文章。

大多數(shù)中國(guó)的公司業(yè)績(jī)不好有幾個(gè)核心因素，第一個(gè)是各部門(mén)職能沒(méi)有行使到位，第二個(gè)是公司核心產(chǎn)品線比較弱?；诋a(chǎn)品線再去考慮各部門(mén)條線問(wèn)題，發(fā)動(dòng)局部變革是可以做的，人力資源應(yīng)該是局部業(yè)務(wù)的變革者。

09 成為組織部長(zhǎng)方可進(jìn)入核心

HRD未來(lái)是要向組織部長(zhǎng)轉(zhuǎn)移，在中國(guó)政府里最厲害的是組織部長(zhǎng)，在公司里把干部管理起來(lái)，把公司體系變革拉動(dòng)起來(lái)，是組織發(fā)展里面最核心的——首先是對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)變革對(duì)未來(lái)了解程度，以及在公司里你的角色。

很多HR因?yàn)樽约旱膶I(yè)度不強(qiáng)，自己對(duì)運(yùn)營(yíng)不是很熟，情商、官商也不是很高，你只能做一些基礎(chǔ)性服務(wù)工作。當(dāng)你這些能力都比較強(qiáng)的時(shí)候，在公司里又有話語(yǔ)權(quán)，這時(shí)候你就變成公司的組織部長(zhǎng)，在公司里整個(gè)干部的選聘，整個(gè)公司核心部門(mén)設(shè)定分立，HR是有話語(yǔ)權(quán)的。

10 修煉自己才是王道

角色定位是一個(gè)很復(fù)雜的東西，我給大家的建議是：你要想獲得什么定位，前提就是快速修煉自己，包括情商、專業(yè)度、對(duì)運(yùn)營(yíng)的理解、人際關(guān)系處理，這些決定了你的定位。你的位置并不是別人給你的，很多人說(shuō)HRD沒(méi)做該干的活，你不要埋怨，因?yàn)槟阕龅墓ぷ魉奖旧砭褪遣粔颍逕捵约翰攀峭醯馈?/span>