你好,我是粥左羅,今天要跟你分享的話題是“如何通過自我管理,一步一步找到自己事業(yè)的上限”。
我們生活的時(shí)代充滿著前所未有的機(jī)會(huì):如果你有雄心,又不乏智慧,那么不管從何處起步,你都可以沿著自己所選擇的道路,登上事業(yè)的頂峰。
但今天的公司,并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展,你應(yīng)該自己開辟自己的天地,知道何時(shí)改變發(fā)展道路,學(xué)會(huì)自我發(fā)展,明白把自己放在什么樣的位置上,并在可能長(zhǎng)達(dá) 50 年的職業(yè)生涯中不斷努力,達(dá)到自己的事業(yè)極限。
本文最早刊登于《哈佛商業(yè)評(píng)論》,是其歷史最佳文章之一,作者彼得·德魯克是現(xiàn)代管理學(xué)之父,一篇文章把自我管理寫透了。
01
與別人相比,你的優(yōu)勢(shì)是什么?
別把精力浪費(fèi)在自己不能勝任的領(lǐng)域上
多數(shù)人都以為自己知道自己擅長(zhǎng)什么。
其實(shí)不然,更多的情況是,人們只知道自己不擅長(zhǎng)什么——即便是在這一點(diǎn)上,人們也往往認(rèn)識(shí)不清。
然而,一個(gè)人要有所作為,只能靠發(fā)揮自己的長(zhǎng)處,而如果從事自己不太擅長(zhǎng)的工作,是無法取得成就的,更不用說那些自己根本干不了的事情了。
我們需要知己所長(zhǎng),
才能知己所屬。
要發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處,
唯一途徑就是回饋分析法。
每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí),你都可以事先記錄下自己對(duì)結(jié)果的預(yù)期。9 到 12 個(gè)月后,再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。
我本人采用這種方法已有 15 到 20 年了,而每次使用都有意外的收獲。
我們只要持之以恒地運(yùn)用這個(gè)簡(jiǎn)單的方法,就能在較短的時(shí)間內(nèi),發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處。在采用這種方法之后,你就能知道,自己正在做(或沒有做)的哪些事情會(huì)讓你的長(zhǎng)處無法發(fā)揮出來。
同時(shí),你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強(qiáng)。
最后,你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長(zhǎng),做不出成績(jī)來。
根據(jù)回饋分析的啟示,你需要在幾方面采取行動(dòng):
01 最重要的是,專注于你的長(zhǎng)處,把自己放到那些能發(fā)揮長(zhǎng)處的地方。
02 加強(qiáng)你的長(zhǎng)處?;仞伔治鰰?huì)迅速地顯示,你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。它還將顯示你在知識(shí)上的差距——這些差距通常都可以彌補(bǔ)。
03 發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知,并且加以克服。有太多的人,尤其是那些術(shù)業(yè)有專攻的人,往往對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)不屑一顧,或者認(rèn)為聰明的頭腦就可取代知識(shí)。
比如,很多一流的工程師遇上與人相關(guān)的事就束手無策,他們還以此為榮——因?yàn)樗麄冇X得,對(duì)條理清晰的工程師頭腦來說,人太混亂無序了。
與此形成鮮明對(duì)照的是,人力資源方面的專業(yè)人員常常以他們連基本的會(huì)計(jì)知識(shí)或數(shù)量分析都一無所知而自傲。
不過,人們要是對(duì)這樣的無知還沾沾自喜的話,那無異于自取滅亡。其實(shí),要讓自己的長(zhǎng)處得到充分發(fā)揮,你就應(yīng)該努力學(xué)習(xí)新技能、汲取新知識(shí)。
04另外一點(diǎn)也同樣重要——糾正你的不良習(xí)慣。所謂不良習(xí)慣,是指那些會(huì)影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。這樣的習(xí)慣能很快地在回饋中反映出來。
與此同時(shí),回饋還會(huì)反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個(gè)組織的潤(rùn)滑劑。
禮貌,其實(shí)也很簡(jiǎn)單。無非是說聲「請(qǐng)」和「謝謝」,記住別人的名字,或問候?qū)Ψ郊胰诉@樣的小事。許多聰明人,尤其是聰明的年輕人,沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。
如果回饋分析表明某個(gè)人只要一遇到需要?jiǎng)e人合作的事就屢屢失敗,那么很可能就意味著這個(gè)人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。
把預(yù)期和實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較,也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。
我們每個(gè)人都有許多一竅不通、毫無天分的領(lǐng)域,在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達(dá)不到。人們,就不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應(yīng)該盡量少把精力浪費(fèi)在那些不能勝任的領(lǐng)域上,因?yàn)閺臒o能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。
02
你的工作方式是怎樣的?
回答不好這個(gè)問題,就容易無所作為
很少有人知道自己平時(shí)是怎樣把事情給做成的。
實(shí)際上,我們當(dāng)中的大多數(shù)人甚至不知道,不同人有著不同的工作方式和表現(xiàn)。
許多人不是以他們習(xí)慣的方式工作,這當(dāng)然就容易造成無所作為。
“我的工作方式是怎樣的?”可能比“我的長(zhǎng)處是什么?”這個(gè)問題更加重要。
同一個(gè)人的長(zhǎng)處一樣,一個(gè)人的工作方式也是獨(dú)一無二的,這由人的個(gè)性決定。
通常,幾個(gè)常見的個(gè)性特征就決定了一個(gè)人的工作方式。
我屬于讀者型,還是聽者型?
首先,你要搞清楚的是,你是讀者型(習(xí)慣閱讀信息)還是聽者型(習(xí)慣聽取信息)的人。
絕大多數(shù)人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說,而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。
沒有幾個(gè)聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動(dòng)還是被動(dòng)的努力,反之亦然。
不了解你的工作方式不可能發(fā)揮才干或取得成就。
03
你是如何學(xué)習(xí)的?
不要試圖改變自我
要了解一個(gè)人的工作方式,需要弄清的第二點(diǎn)是,他是如何學(xué)習(xí)的。
許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生
——溫斯頓·邱吉爾就是一例。
有關(guān)這個(gè)問題的解釋是,筆頭好的人一般不靠聽和讀來學(xué)習(xí),而靠寫來學(xué)習(xí),這已成了一種規(guī)律。學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習(xí),所以他們的成績(jī)總是很糟糕。
實(shí)際上,學(xué)習(xí)大概有六七種不同的方式。
像邱吉爾這樣的人,靠寫來學(xué)習(xí),
還有些人以詳盡的筆記來學(xué)習(xí),
有些人在實(shí)干中學(xué)習(xí),
另一些人通過聽自己講話學(xué)習(xí)。
我屬于讀者型還是聽者型?我如何學(xué)習(xí)?這是你首先要問自己的問題。
但光這些問題顯然不夠。
要想做好自我管理,你還需要問這樣的問題:
我能與別人合作得好嗎?還是喜歡單槍匹馬?
如果你確實(shí)有與別人進(jìn)行合作的能力,
你還得問問這個(gè)問題:
我在怎樣的關(guān)系下與他人共事?
有些人最適合當(dāng)部屬。
二戰(zhàn)時(shí)期美國(guó)的大英雄喬治·巴頓將軍是一個(gè)很好的例子。巴頓是美軍的一名高級(jí)將領(lǐng)。然而,當(dāng)有人提議他擔(dān)任獨(dú)立指揮官時(shí),美國(guó)陸軍參謀長(zhǎng)、可能也是美國(guó)歷史上最成功的伯樂,喬治·馬歇爾將軍說:「巴頓是美國(guó)陸軍造就的最優(yōu)秀的部下,但是,他會(huì)成為最差勁的司令官?!?/p>
一些人作為團(tuán)隊(duì)成員工作最出色,
另一些人單獨(dú)工作最出色,
一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦,
另一些人卻沒能力做導(dǎo)師。
另一個(gè)關(guān)鍵的問題是,我如何才能取得成果
——是作為決策者還是作為顧問?
許多人做顧問時(shí)的表現(xiàn)會(huì)很出色,但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反,也有許多人需要顧問來迫使他們思考,隨后他們才能做出決定,接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。
順便說一下,一個(gè)組織的二號(hào)人物在提升到一號(hào)職位時(shí)常常失敗,也正是因?yàn)檫@個(gè)原因。最高職位需要一個(gè)決策者,而一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的決策者常常把其信賴的人放在二號(hào)位置,當(dāng)他的顧問。
其他有助于認(rèn)識(shí)自我的重要問題包括:
我是在壓力下表現(xiàn)出色,
還是適應(yīng)一種按部就班、可預(yù)測(cè)的工作環(huán)境?
我是在一個(gè)大公司
還是在一個(gè)小公司中工作表現(xiàn)最佳?
我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功,
換到小公司中則很不順利。
反過來也是如此。
一個(gè)值得我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的結(jié)論:不要試圖改變自我,因?yàn)檫@樣你不大可能成功。但是,你應(yīng)該努力改進(jìn)你的工作方式。另外,不要從事你干不了或干不好的工作。
04
你了解自己的價(jià)值觀是怎樣的么?
你每天早晨在鏡子里想看到一個(gè)怎樣的人?
要能夠自我管理,
你最后不得不問的問題是:
我的價(jià)值觀是什么?
這不是一個(gè)有關(guān)倫理道德的問題。道德準(zhǔn)則對(duì)每一個(gè)人都一樣。要對(duì)一個(gè)人的道德進(jìn)行測(cè)試,方法很簡(jiǎn)單,我把它稱為「鏡子測(cè)試」。
20 世紀(jì)初,德國(guó)駐英國(guó)大使是當(dāng)時(shí)在倫敦所有大國(guó)中最受尊重的一位外交官。顯然,他命中注定會(huì)承擔(dān)重任,即使不當(dāng)本國(guó)的總理,至少也要當(dāng)外交部長(zhǎng)。
然而,在 1906 年,他突然辭職,不愿主持外交使團(tuán)為英國(guó)國(guó)王愛德華七世舉行的晚宴。這位國(guó)王是一個(gè)臭名昭著的色鬼,并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據(jù)有關(guān)報(bào)道,這位德國(guó)大使曾說:「我不想早晨刮臉時(shí)在鏡子里看到一個(gè)皮條客。」
這就是鏡子測(cè)試。
我們所尊從的倫理道德要求你問自己:
我每天早晨在鏡子里想看到一個(gè)什么樣的人?
在一個(gè)組織或一種情形下合乎道德的行為,在另一個(gè)組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是,道德只是價(jià)值體系的一部分——尤其對(duì)于一個(gè)組織的價(jià)值體系來說。
如果一個(gè)組織的價(jià)值體系不為自己所接受或者與自己的價(jià)值觀不相容,人們就會(huì)備感沮喪,工作效力低下。
一個(gè)人的工作方式和他的長(zhǎng)處很少發(fā)生沖突,相反,兩者能產(chǎn)生互補(bǔ)。但是,一個(gè)人的價(jià)值觀有時(shí)會(huì)與他的長(zhǎng)處發(fā)生沖突。
05
你要知道屬于何處
更要決定自己不要去往何處
少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。
比如,數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師,通常在四五歲的時(shí)候就知道自己會(huì)成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師了。物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時(shí)候就決定了自己的工作生涯。
但是,大多數(shù)人,尤其是很有天賦的人,至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。
然而,到這個(gè)時(shí)候,他們應(yīng)該知道上面所談的三個(gè)問題的答案:
我的長(zhǎng)處是什么?
我的工作方式是怎樣的?
我的價(jià)值觀是什么?
隨后,他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。或者,他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于何處。
已經(jīng)知道自己在大公司里干不好的人,應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕在一個(gè)大公司中任職。已經(jīng)知道自己不適合擔(dān)任決策者的人,應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕做決策工作。
成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的,而是在人們知道了自己的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀后,準(zhǔn)備把握機(jī)遇時(shí)水到渠成的。
知道自己屬于何處,可使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人,變成出類拔萃的工作者。
06
你這一生想要達(dá)成什么樣的目標(biāo)?
綜觀人類的發(fā)展史,絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個(gè)問題:我該做出什么貢獻(xiàn)?
因?yàn)樗麄冊(cè)撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的,他們的任務(wù)或是由工作本身決定的(例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)),或是由主人決定的(例如傭人的任務(wù))。
但如今,我們不得不提出一個(gè)以前從來沒有提出過的問題:我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么?
要回答這個(gè)問題,他們必須考慮三個(gè)不同的因素:
01 當(dāng)前形勢(shì)的要求是什么?
02 鑒于我的長(zhǎng)處、我的工作方式以及我的價(jià)值觀,我怎樣才能對(duì)需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)?
03 最后,必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響?
一般來說,一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間跨度如果超過了 18 個(gè)月,就很難做到明確和具體。
因此,在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是:
01 我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果?
02 如何取得這樣的結(jié)果?
回答這個(gè)問題時(shí)必須對(duì)幾個(gè)方面進(jìn)行權(quán)衡。
首先,這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的,要有「張力」 (stretching)。但這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。
其次,這些結(jié)果應(yīng)該富有意義,要能夠產(chǎn)生一定影響。
最后,結(jié)果應(yīng)該明顯可見,如果可能的話,還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后,接著就可以制訂行動(dòng)方針:做什么,從何處著手,如何開始,目標(biāo)是什么,在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成。
07
你要學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系
很少有人是單槍匹馬取得成功的
除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員,很少有人是靠自己?jiǎn)螛屍ヱR而取得成果的。
不管是組織成員還是個(gè)體職業(yè)者,大多數(shù)人都要與別人進(jìn)行合作,并且是有效的合作。要實(shí)現(xiàn)自我管理,你需要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。這包括兩部分內(nèi)容。
首先要接受“別人是和你一樣,都是個(gè)體”這個(gè)事實(shí)。
他們有自己的長(zhǎng)處,自己的做事方式和價(jià)值觀。因此,要想卓有成效,你就必須知道共事者的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀。
這個(gè)道理聽起來讓人很容易明白,但是沒有幾個(gè)人真正會(huì)去注意。
一個(gè)習(xí)慣于寫報(bào)告的人就是個(gè)典型的例子——他在第一份工作時(shí)就培養(yǎng)起寫報(bào)告的習(xí)慣,因?yàn)樗睦习迨且粋€(gè)讀者型的人,而即使下一個(gè)老板是個(gè)聽者型,此人也會(huì)繼續(xù)寫著那肯定沒有任何結(jié)果的報(bào)告。這位老板因此肯定會(huì)認(rèn)為這個(gè)員工愚蠢、無能、懶惰,肯定干不好工作。但是,如果這個(gè)員工事先研究過新老板的情況,并分析過這位老板的工作方式,這種情況本來可以避免。
老板既不是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個(gè)頭銜,也不是一個(gè)「職能」。他們是有個(gè)性的人,他們有權(quán)以自己最得心應(yīng)手的方式來工作。與他們共事的人有責(zé)任觀察他們,了解他們的工作方式,并做出相應(yīng)的自我調(diào)整,去適應(yīng)老板最有效的工作方式。
事實(shí)上,這就是「管理」上司的秘訣。
這種方法適用于所有與你共事的人。至于工作方式,人各有別。提高效力的第一個(gè)秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人,以利用他們的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀。工作關(guān)系應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ),也以人為基礎(chǔ)。
人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容是溝通責(zé)任。
在我或是其他人開始給一個(gè)組織做咨詢時(shí),我們聽到的第一件事都與個(gè)性沖突有關(guān)。其中大部分沖突都是因?yàn)椋喝藗儾恢绖e人在做什么,他們又是采取怎樣的工作方式,專注于做出什么樣的貢獻(xiàn)以及期望得到怎樣的結(jié)果。而這些人不了解情況的原因是,他們沒有去問,結(jié)果也就不得而知。
即使一些人懂得負(fù)起人際關(guān)系責(zé)任的重要性,他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮,怕別人把自己看成是一個(gè)冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯(cuò)了。
因?yàn)槲覀兛吹剑慨?dāng)有人找到他的同事說「這是我所擅長(zhǎng)的工作。這是我的做事方式。這是我的價(jià)值觀。這是我計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)和應(yīng)當(dāng)取得的成果」,這個(gè)人總會(huì)得到如此回答:「這太有幫助了,可你為什么不早點(diǎn)告訴我?」
如果一個(gè)人繼續(xù)問道:「那么,關(guān)于你的長(zhǎng)處、你的工作方式、你的價(jià)值觀以及你計(jì)劃做出的貢獻(xiàn),我需要知道什么?」他也會(huì)得到類似的答復(fù)——據(jù)我的經(jīng)驗(yàn),無一例外。
組織已不再建立在強(qiáng)權(quán)的基礎(chǔ)上,而是建立在信任的基礎(chǔ)上。人與人之間相互信任,不一定意味著他們彼此喜歡對(duì)方,而是意味著彼此了解。因此,人們絕對(duì)有必要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。
這是一種義務(wù)。不管一個(gè)人是公司的一名成員,還是公司的顧問、供應(yīng)商或經(jīng)銷商,他都需要對(duì)他的所有共事者負(fù)起這種責(zé)任。所謂共事者,是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。
08
如何避免職業(yè)生涯的中年危機(jī)?
我們聽到了許多有關(guān)經(jīng)理人中年危機(jī)的談?wù)?,「厭倦」這個(gè)詞在其中頻頻出現(xiàn)。
45 歲時(shí),多數(shù)經(jīng)理人的職業(yè)生涯達(dá)到了頂峰。但是他們學(xué)不到新東西,也沒有什么新貢獻(xiàn),從工作中得不到挑戰(zhàn),因而也談不上滿足感。
但在他們面前,還有 20 到 25 年的職業(yè)道路要走。這就是為什么經(jīng)理人在進(jìn)行自我管理后,越來越多地開始發(fā)展第二職業(yè)的原因。
發(fā)展第二職業(yè)有 3 種方式:
01 第一種是完全投身于新工作。
這常常只需要從一種組織轉(zhuǎn)到另一種組織。
例如,一家大公司某事業(yè)部的會(huì)計(jì)師成為一家中型醫(yī)院的財(cái)務(wù)總監(jiān)。
但是也有越來越多的人轉(zhuǎn)入完全不同的職業(yè)。還有許多人在第一份職業(yè)中取得的成功有限,于是改行從事第二職業(yè)。這樣的人有很多技能,他們也知道該如何工作。
02 為后半生做準(zhǔn)備的第二種方式是,發(fā)展一個(gè)平行的職業(yè)。
許多人的第一職業(yè)十分成功,他們還會(huì)繼續(xù)從事原有工作。除此之外,他們會(huì)開創(chuàng)一項(xiàng)平行的工作,通常是在非營(yíng)利機(jī)構(gòu)。
03 最后一種方法是社會(huì)創(chuàng)業(yè)。
社會(huì)創(chuàng)業(yè)者通常是在第一職業(yè)中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作,但是這種工作對(duì)他們已經(jīng)不再有挑戰(zhàn)性。
他們雖然繼續(xù)做著原來的工作,但在這份工作上花的時(shí)間越來越少。他們同時(shí)開創(chuàng)了另一項(xiàng)事業(yè),通常是非營(yíng)利性活動(dòng)。
管理好自己后半生的人可能總是少數(shù)。多數(shù)人可能數(shù)著年頭一年一年過去,直至退休。但正是這些少數(shù)人,這些把漫長(zhǎng)的工作壽命看做是自己和社會(huì)之機(jī)會(huì)的人,才會(huì)成為領(lǐng)袖和模范。
管理好后半生有一個(gè)先決條件:
你必須早在你進(jìn)入后半生之前就開始行動(dòng)。
當(dāng) 30 年前人們首次認(rèn)識(shí)到工作壽命正在迅速延長(zhǎng)時(shí),許多觀察家(包括我自己)認(rèn)為,退休人員會(huì)越來越多地成為非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的志愿者。可是,這種情況并沒有發(fā)生。一個(gè)人如果不在 40 歲之前就開始做志愿者,那他 60 歲之后也不會(huì)去做志愿者。
同樣,我認(rèn)識(shí)的所有社會(huì)創(chuàng)業(yè)者,都是早在他們?cè)械氖聵I(yè)達(dá)到頂峰之前就開始從事他們的第二事業(yè)。
發(fā)展第二興趣還有一個(gè)原因:任何人都不能指望在生活或工作中很長(zhǎng)時(shí)間都不遭遇嚴(yán)重挫折。在這樣的時(shí)刻,第二興趣——不僅僅是業(yè)余愛好——可能發(fā)揮重要作用。
在一個(gè)崇尚成功的社會(huì)里,擁有各種選擇變得越來越重要。在知識(shí)社會(huì)里,我們期望每一個(gè)人都能取得成功。這顯然是不可能的。
對(duì)許多人來說,能避免失敗就行。
可是有成功的地方,就會(huì)有失敗。因此,有一個(gè)能夠讓人們做出貢獻(xiàn)、發(fā)揮影響力或成為「大人物」的領(lǐng)域,這不僅對(duì)個(gè)人十分重要,對(duì)個(gè)人的家庭也同樣重要。
這意味著人們需要找到一個(gè)能夠有機(jī)會(huì)成為領(lǐng)袖、受到尊重、取得成功的第二領(lǐng)域——可能是第二份職業(yè)。
自我管理中面臨的挑戰(zhàn)看上去比較明顯。但自我管理需要我們做出以前從未做過的事情。自我管理需要每一個(gè)工作者在思想和行動(dòng)上都要成為自己的首席執(zhí)行官。
更進(jìn)一步來看,這樣的轉(zhuǎn)變——從一切聽從別人吩咐的體力勞動(dòng)者到不得不自我管理的知識(shí)工作者——也使得社會(huì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻變化。
歷史上每一個(gè)社會(huì),甚至是個(gè)人主義傾向最強(qiáng)的社會(huì),都認(rèn)為兩件事情理所當(dāng)然(即使只是下意識(shí)的):
第一,組織比員工更長(zhǎng)壽;
第二,大多數(shù)人從不挪地方。
如今,情況恰恰相反。員工壽命超過了組織壽命,而且他們來去自如。
于是,人們對(duì)自我管理的需要在人類事務(wù)中掀起了一場(chǎng)革命。