四、薪資整體調(diào)整時如何確定具體加薪或減薪？

這涉及到具體的調(diào)薪方案，但應掌握幾個原則：

1、起草調(diào)薪方案并獲通過；

2、告知所有員工調(diào)薪方案的目的、原則、內(nèi)容、原因及注意事項；

3、做好員工的思想工作及對員工，對容易有歧義的內(nèi)容作說明解釋；

4、在條件允許的情況下，加薪方案中最好不要有減薪的個案，最多是維持原狀；在減薪方案中盡量不要有加薪的個案，最好是維持原狀；遇經(jīng)濟原因一律以百分比加減薪較合理，遇技術(shù)面，按具體的調(diào)塊崗位加減薪調(diào)整；

5、在調(diào)薪方案出臺前要做好民意調(diào)查及薪資行情調(diào)查（同行業(yè)、同職位），覺得有可行性后才成熟出臺，強行推行負面作用太大，甚至造成“勝利大逃亡”，而且跑的是重量級的，流下來的是輕量級的；

6、調(diào)薪要與公司的有關(guān)內(nèi)容相互配合，如奮斗目標、機制轉(zhuǎn)換等。

五、如何個案加薪或減薪?

除了自然增薪與減薪外（通過設置電腦程序），遇到如下情況要增減薪：在工作其間有突出的加減薪的事件出現(xiàn)時就須加減薪。相對而言加減薪是較慎重的事，在相對時間短或事件不突出的情況下，最好以獎金或罰款的形式處理為妥，獎金或罰款是一次性的，成本較低。但一定要加減薪時，應注意這些事項：有加減薪的事件發(fā)生，對企業(yè)而言有“榜樣作用”，講究實效，通過主管同意，告知加減的原因于本人。假如對中高級主管的加減薪，要薪資評審委員會同意通過，對副總經(jīng)理以上人員的加減薪要董事會通過。企業(yè)一般有人力成本的預算，加減薪的幅度最好不要超過稅后利潤的增減幅度，同時還要考慮現(xiàn)金流量、貼現(xiàn)能力和資金時間價值等因素。如平時現(xiàn)金流量不多，那最好發(fā)年終獎或流量大時才實施方案，如資金時間價值較大，還不如用期權(quán)等形式做調(diào)薪方案。而減薪也可采取輪崗、提前退休、減少上班時間等多種方案靈活解決，對于“少獎金”和“少工資”相比，員工易接受前者，減少工作時間和減實際工資，員工也易接受前者。

六、在留駐員工時如何利用好薪資杠桿作用？

假如一名員工離職前企業(yè)才獲知他離職的原因是因為工資問題，并及時給他加薪，只能說是“亡羊補牢”，最好應在他提出離職前做好加薪工作。人事部門往往靜態(tài)地看待薪資問題，而由于員工因薪資問題提出離職（或消極的工作）就說明薪資可能有問題。一般人擔心的是由于突出個人而打擊大多數(shù)，其實不然。假如對突出人員不加薪，那么打擊的是所有員工的工作積極性和業(yè)績表現(xiàn)，所謂薪資本來就是每個員工的人力資本投入后的權(quán)益表現(xiàn)，當然要根據(jù)每個人的量化進行，盡管暫時無法量化，但可以模糊地量化對待。在某種程度上說那是一一對應的關(guān)系。當然，假如離職的原因非薪資因素，那用薪資刺激效果就不大，譬如因覺得無所事事，那應對其工作豐富化，因人際關(guān)系，那最好調(diào)離崗位等?？慷虝r間的薪資刺激不如短期與長期結(jié)合來得好，既不能讓其吃“空心湯團”，也不能短視為之。而假如員工適崗則因按新的崗位付薪，在這方面我們往往采取妥協(xié)方式，即以“享受同等待遇”，這樣既做不到同崗同酬，又給員工一種只能上不能下的感覺，照顧了個別人的情緒，打擊了幾乎所有人的價值信念。