過去，公司的獎勵機制以工作數(shù)量為準。能犧牲更多個人生活的員工，會獲得較多的獎金和更多的晉升機會。而現(xiàn)在，公司的人力資源政策變?yōu)橐再|(zhì)量為標準，更重視員工的工作和生活需求。在千禧一代的培訓(xùn)和管理上，這種變化尤為突出。

我的同事中，很多人都是千禧一代（亦稱Y一代，一般指1980—1995年出生，伴隨網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字技術(shù)成長起來的一代人），他們非常重視在工作中尋求自我滿足感，愿意大聲表達自己對事業(yè)和公司的期望。他們善于利用技術(shù)進步，并從中獲得更大的靈活性。

最重要的是，千禧一代不僅希望知道組織的目標，而且一旦發(fā)現(xiàn)該目標與自身價值觀不符，他們隨時會離開公司。這和當(dāng)年的我們不同——我們雖然了解自己所做的事情，但是從不過問為什么這樣做，很少考慮自己或者公司在社會上扮演的角色。這一點反映出很多公司大量招聘千禧一代時面臨的代際問題。

識別代際差異

自2011年起，普華永道與南加州大學(xué)、倫敦商學(xué)院的研究員合作研究千禧一代和他們的敬業(yè)度。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，與嬰兒潮一代（美國二戰(zhàn)后1946—1964年出生的一代人）相比，即便未來收入可觀，千禧一代也不愿意讓工作成為他們惟一的重心。他們希望當(dāng)下就得到工作的靈活性、培訓(xùn)和調(diào)動機會、更好更頻繁的反饋和獎勵。在調(diào)查中，千禧一代另外一個普遍反饋是：我們這代人希望公司讓我們擁有個人生活。

為了回應(yīng)這一研究發(fā)現(xiàn)，我們完全改變了傳統(tǒng)的人力資源策略，開發(fā)出一套基于當(dāng)下人力資源實踐的新系統(tǒng)，以適應(yīng)員工需求的轉(zhuǎn)變。有時候，我們對非傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展的極大重視會讓客戶產(chǎn)生猶豫情緒，但我們已經(jīng)嘗到了堅持這一做法的甜頭。過去10年里，普華永道人員流動率下降了約3個百分點，與此同時，員工敬業(yè)度上升了3個百分點。

滿足千禧一代的預(yù)期

千禧一代的敬業(yè)度研究結(jié)果出來后，我們采取了一系列相關(guān)措施以達到他們的預(yù)期。

◆提高他們的參與度

研究表明，千禧一代希望公司的每個行動都能體現(xiàn)他們的價值觀，他們比其他人更熱衷參與公司重大事項的討論。

為了滿足這一期望，我們推出了一系列項目讓所有員工都能參與進來，這樣他們就會知道公司的動向和其中的緣由，還能就公司前進的方向發(fā)表意見。比如，公司在人力資源投資的問題和下一個1億美元投資項目上，向他們征求意見。他們給出的一些建議令人嘆服，但最重要的是，公司70%的員工參與到了項目構(gòu)思的過程當(dāng)中。

此外，我們還在很多方面增加了選擇項，其中包括獎金方面：員工可以選擇現(xiàn)金、禮品卡、產(chǎn)品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的獎勵。在薪酬項目上，公司更加透明，員工的職業(yè)發(fā)展軌跡也更加清晰。

◆給予靈活的職業(yè)發(fā)展軌跡

千禧一代期望擁有更換職業(yè)發(fā)展軌跡的自由。我們非常贊賞這一行為，但不希望他們?yōu)榱烁鼡Q職業(yè)發(fā)展軌跡而離開公司。因此，我們制定相關(guān)政策破除組織間的人為障礙。當(dāng)員工在公司任職到達一定年限后，他們將擁有很多機會嘗試新鮮事物。

比如，我們咨詢業(yè)務(wù)的一名主管因個人原因無法出差工作，如果在過去，她就只有兩個選擇：或者接受一份沒有前途的工作，或者離開公司。而現(xiàn)在，我們能給她安排一個無需經(jīng)常出差的崗位。

此外，我們還有一個“周而復(fù)始”（Full Circle）項目，專為那些因個人原因需要暫停工作的員工設(shè)計。他們可以隨時與公司保持聯(lián)系，在適當(dāng)?shù)臅r候再回歸公司。

我們的“靈活性人才網(wǎng)絡(luò)”項目讓員工在最忙的幾個月里（1月至3月）在公司效力，其他時間去追尋自己的興趣。

◆贊賞他們

千禧一代的年輕人比他們的前輩們更希望獲得支持和贊賞，金錢回報并不總能讓他們獲得滿足感。因此，我們決定對長期效力公司的員工給予一些非金錢回報。

比如，當(dāng)員工工作一定年限后，公司送他們?nèi)ゼ永Ｄ醽喗邮軒滋焐罴寄芎皖I(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。如果員工效力的時間更長，還可以獲得為期4周的休假。在此期間，他們可以做自己喜歡的事情，去旅行、做義工，或者選擇與家人呆在一起。

◆培養(yǎng)企業(yè)價值觀和社會責(zé)任感

公司需要為員工提供一個能完善自我的工作環(huán)境，并讓他們有機會回饋公司和社會。我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工參與到企業(yè)社會責(zé)任項目時，他們留在公司的時間更長，表現(xiàn)也更加優(yōu)秀。比如，參加過一次以上企業(yè)社會責(zé)任活動的員工平均供職時間是7.4年，從未參加此類項目的員工平均供職時間是6.3年。

千禧一代一旦發(fā)現(xiàn)公司言行不一，就會立刻反應(yīng)。當(dāng)他們不再信任公司就會選擇離開。對任何管理者這都是一大挑戰(zhàn)，社交媒體則進一步加劇了這種挑戰(zhàn)。

幫助管理者適應(yīng)變化

改善千禧一代的工作體驗，管理者轉(zhuǎn)變態(tài)度也很重要。千禧一代常常被貼上自私、不忠心、懶惰、對工作不負責(zé)任等標簽。有不少資深合伙人和員工認同努力工作是一種榮譽，他們認為：當(dāng)下這個時代，年輕人似乎不那么具有團隊精神，比以往都更加追求個人主義。

這些傳言人人皆知，事實上他們也確實如此，但我們可以借助教育來解決上述問題。我們幫助嬰兒潮一代員工了解，盡管千禧一代可能對壓力的負面影響更為敏感，可能更重視工作之外的興趣和活動，但他們一樣愿意為公司的成功而奮斗，同樣致力于實現(xiàn)客戶和公司的使命。

公司特意向管理者強調(diào)了這一概念，我們希望管理者能做出表率。但是對一些人來說，靈活支配工作和生活時間絕非易事。