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績效考核是否應(yīng)與獎(jiǎng)懲掛鉤?

admin admin 2021年03月26日 績效管理 我有話說(0人討論) 1355次瀏覽

有人說,不應(yīng)該掛鉤。理由呢?


“之所以叫績效考核,就說明考核的是績效,而不是人,所以將個(gè)人考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤的做法是錯(cuò)誤的。”


這明顯屬于望文生義。大多數(shù)人的收入靠的出賣勞動(dòng)力(無論是腦力、體力還是色相)換錢(薪酬、勞務(wù)等收入),而非個(gè)人資本增值,誰都希望干的好、拿的多,這有錯(cuò)嗎?


沒有利益驅(qū)動(dòng)的事情不適合普羅大眾,也不可能有普遍的驅(qū)動(dòng)力,光靠夢想只能窒息,只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神只會(huì)啞火,最后只能搬起腳來砸自己的石頭。



如果不把績效和獎(jiǎng)懲掛鉤到個(gè)人,很容易陷入平均主義,讓濫竽充數(shù)的人有機(jī)可乘,這是一種開歷史倒車的行為,所以還得堅(jiān)定不移把績效考核與獎(jiǎng)懲掛鉤,但怎么掛,這是個(gè)問題。以下就是掛鉤掛歪了的三種行為:


1

過分倒向個(gè)人利益和短期利益


日本神戶制鋼曝出長期篡改材料數(shù)據(jù),以次充良,竟然長達(dá)十年之久,丑聞一出,天下震驚,為此有人斷言:日本質(zhì)量神話破滅。神戶制鋼能數(shù)年如一日的造假,必定有深層原因,但是有一條關(guān)于良品率的考核指標(biāo),與造假不無關(guān)系。


為什么追求良品率?這與管理層(或股東)追逐短期利益脫不了干系,因?yàn)檫@樣做可以提高企業(yè)效益。至于“成本和交付壓力”的說法,不過是托詞而已。說到底,還是為了自身利益不惜犧牲客戶利益乃至用戶利益。所謂的信譽(yù)和質(zhì)量,不過是自我宣傳和美化而已。


為什么追求考核結(jié)果,會(huì)導(dǎo)致多快好???答案就是反應(yīng)在“利害關(guān)系”上。


而人性就是要趨利避害——這里的“害”主要是上司壓力和考核指標(biāo)。可以說,考核的背后,隱藏著各種利益關(guān)系和博弈,從來都不是考核績效這么簡單,每一條考核指標(biāo)的背后都體現(xiàn)了一種意志,這種意志往往來自于上司和組織。而日本是一個(gè)典型的講服從和論資排輩(他們叫年功序列制)的國家,出現(xiàn)這種情況一點(diǎn)都不奇怪。


考核機(jī)制如同軌道,人性如同火車,人性必須在軌道上運(yùn)行,否則就很容易脫軌、翻車。所以考核的前提就是要有底線,不作惡,不做傷天害理的事。


2

管理層把獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)手段,員工卻把獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)目的


在英國統(tǒng)治印度的時(shí)期,當(dāng)時(shí)的印度Delhi地區(qū)毒蛇眾多,英國政府為此非常擔(dān)心,所以發(fā)布懸賞,可以殺死毒蛇獲得獎(jiǎng)勵(lì)。在開始的時(shí)候,這是一個(gè)很有效的策略。大量毒蛇被居民獵殺。但隨著時(shí)間的推移,很多人開始豢養(yǎng)毒蛇,殺死后換取獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)政府了解到這種情況時(shí),獵殺毒蛇的獎(jiǎng)賞被取消了。原來豢養(yǎng)的毒蛇被大量放生,當(dāng)?shù)囟旧叩臄?shù)量比發(fā)布懸賞前反而更多了。


這是一個(gè)“好心辦壞事”的典型。它給到我們什么啟示呢?


英國政府期待通過獎(jiǎng)勵(lì),發(fā)動(dòng)民眾捕蛇,減少毒蛇,這樣既讓老百姓感到安全,還能讓捕蛇者獲得獎(jiǎng)勵(lì),政府也有了政績,可謂多贏,但結(jié)果卻違背了初衷,除了讓極少數(shù)人獲得短暫的利益,幾乎所有人都輸了——因?yàn)檎∠霜?jiǎng)勵(lì),沒有人能夠通過捕蛇獲得獎(jiǎng)勵(lì),而放生后的毒蛇造成了更大的危害。


英國政府依據(jù)“獎(jiǎng)勵(lì)能解決問題”的固有認(rèn)知,根本沒有搞清楚獎(jiǎng)勵(lì)適不適用、條件充不充分的問題。


獎(jiǎng)勵(lì)確實(shí)能調(diào)動(dòng)一部分人的積極行為,但也容易讓一些人把獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)作目的,讓人產(chǎn)生獎(jiǎng)勵(lì)依賴癥——不獎(jiǎng)勵(lì)就不干活或者應(yīng)付差事。人是有利益追求的,不可能像機(jī)器和程序那樣,一切都按照設(shè)計(jì)者的預(yù)想去運(yùn)行,他一定會(huì)自己動(dòng)腦子鉆營——怎樣才能多快好省的讓個(gè)人利益最大化。


你想通過獎(jiǎng)勵(lì)的手段達(dá)到理想行為,比如積極性更高,創(chuàng)造更高的業(yè)績,但是員工卻是為了獲取獎(jiǎng)勵(lì)而干活,這不就錯(cuò)位了嗎?這表明,雙方在獎(jiǎng)勵(lì)目的的一致性上存在問題。


3

算來算去只為了算計(jì)員工


幾年前,一家生產(chǎn)自行車配件的臺(tái)資公司找到我們,想請我們給他們做薪酬福利咨詢,重點(diǎn)幫助他們建立一整套完整的薪酬體系。我們咨詢團(tuán)隊(duì)對這家公司進(jìn)行了深入調(diào)研,在走訪過程中,我們發(fā)覺,有很多員工對薪資發(fā)放(不是工資多少本身)不滿意,往往為了工資小數(shù)點(diǎn)后面的幾毛錢、幾分錢,跟工資發(fā)放部門爭執(zhí)不休。


于是,我們要來該公司相關(guān)薪資文件及某月的薪資發(fā)放表,終于發(fā)現(xiàn)了一些問題:他們的工資職級(jí)規(guī)劃的很細(xì),每月有關(guān)每個(gè)員工薪資的計(jì)發(fā)表格不下十張,包括但不限于崗位工資定級(jí)表、月度部門業(yè)績統(tǒng)計(jì)表,KPI分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)表、考核結(jié)果系數(shù)分配表、績效獎(jiǎng)勵(lì)分配表、計(jì)件工時(shí)統(tǒng)計(jì)表、月度工資核發(fā)表……等等,里面很多個(gè)計(jì)算公式,計(jì)發(fā)工資的小數(shù)點(diǎn)后面精確到4位數(shù),看到這樣一套復(fù)雜精確的工資計(jì)算系統(tǒng),薪酬咨詢顧問都有些傻眼了,更別說一般人能懂了。


對于一家只有200多人的企業(yè)來說,一個(gè)小小的薪酬系統(tǒng)都搞的如此復(fù)雜,實(shí)在讓人意想不到,我們意識(shí)到,他們的問題不是如何建立一套更加完整的薪酬體系(他們的薪酬體系已經(jīng)足夠完整、精確和細(xì)致),而是適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行“減負(fù)”。


可惜的是,我們提出的意見沒有被采納,作為管理咨詢顧問也不愿意作出妥協(xié),這個(gè)咨詢項(xiàng)目也就無疾而終了。


你怎么計(jì)算別人,別人就會(huì)怎么計(jì)算你;企業(yè)怎么計(jì)算員工,員工就會(huì)怎么跟企業(yè)計(jì)算。從上述這家臺(tái)資公司我們可以發(fā)現(xiàn),他們的員工斤斤計(jì)較,能多賺一點(diǎn)盡量多賺一點(diǎn),基本不為團(tuán)隊(duì)考慮,也從不作長遠(yuǎn)打算。這是有原因的。


說到底,導(dǎo)致出現(xiàn)這些情況還是這家公司的管理層造成的——有什么樣的管理理念,就會(huì)有什么樣的管理行為。


4

怎么掛鉤?請以時(shí)間為原則


在產(chǎn)品供不應(yīng)求的工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代,很多企業(yè)為了提高產(chǎn)出,鼓勵(lì)工人多干活多拿錢,實(shí)行計(jì)件工資制,即用額定工時(shí)或按照標(biāo)準(zhǔn)工單額定,然后明碼標(biāo)價(jià),這種把收入和產(chǎn)出直接掛鉤的方式很直觀,確實(shí)激發(fā)了工人干活的積極性,一時(shí)間,“干多少、拿多少,干得好、拿得多”自然起到了積極的激勵(lì)作用,但后來發(fā)現(xiàn),這樣做也逐漸顯現(xiàn)出了一些弊端:


有的產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)沒有檢驗(yàn)出質(zhì)量問題,但經(jīng)過用戶使用一段時(shí)間后才發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題,這與一味追求產(chǎn)出數(shù)量、忽視質(zhì)量的導(dǎo)向有關(guān),這讓工人只關(guān)注如何多快好省的工作,卻沒有真正用心對待工作,從來給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患,損害了企業(yè)的品牌和聲譽(yù)。


這時(shí)候,光有量的考核與掛鉤是不行,還要與質(zhì)掛鉤,要預(yù)留一部分質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)保證金(質(zhì)保金),待確認(rèn)沒有任何問題了再行發(fā)放。一些特殊行業(yè)所實(shí)施的責(zé)任終身制就是這個(gè)道理。


今天,企業(yè)的內(nèi)外部生態(tài)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。


一些互聯(lián)網(wǎng)公司、新的商業(yè)機(jī)構(gòu)及其他創(chuàng)新型組織出現(xiàn)了,這些組織面對多變的市場和不確性的未來,團(tuán)隊(duì)成員既要抱團(tuán)作戰(zhàn),也要隨時(shí)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換,過去那種工作細(xì)分和固定不變的場景已經(jīng)變的十分少見。


我們把一個(gè)物體移動(dòng)10厘米很好移動(dòng),可是如果需要移動(dòng)10納米就非常困難。一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)很難被完全量化,那么就很難將每一項(xiàng)工作都與個(gè)人薪資收入掛起鉤來,而且這樣做勢必會(huì)把員工的注意力轉(zhuǎn)移到對眼前一畝三分地的得失上,失去了對工作本身的專注度和興趣。


比如,如果把一場球賽的進(jìn)球、失球、射門次數(shù)、紅黃牌數(shù)直接跟每個(gè)球員的收入掛鉤,那就無法想象這場球還怎么踢。倘若一個(gè)人每次的比賽行為和動(dòng)作都直接關(guān)系到自己收入,他的比賽就沒法踢下去,因?yàn)樗獣r(shí)刻關(guān)注自己的動(dòng)作是否合理,根本沒有心思和精力融入到比賽本身當(dāng)中去。但是,一場比賽的輸贏一定要與獎(jiǎng)金掛鉤,這樣才能促使球員全力爭勝。(當(dāng)然,榮譽(yù)也是必不可少的,尤其為國效力時(shí),必須全力爭勝,而不是為人民幣服務(wù))


所以,在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,有些產(chǎn)出成果不是那么直觀,也很難一時(shí)半會(huì)能夠衡量出來。所以我們看到,阿米巴經(jīng)營成果不與短期激勵(lì)掛鉤,谷歌OKRs進(jìn)行季度打分,但分值不與獎(jiǎng)金與升職掛鉤,華為的銷售人員沒有提成,只有半年度或年度獎(jiǎng)金包,這些公司的做法,都是基于這種考慮。


眾多企業(yè)實(shí)例表明,考核是評(píng)價(jià)而非經(jīng)濟(jì)衡量,有些東西是要經(jīng)過一段時(shí)間(不是一兩個(gè)月甚至一兩年)才能體現(xiàn)出來,很多指標(biāo)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)只是反應(yīng)了一段時(shí)間的某一兩個(gè)點(diǎn),不能反應(yīng)出系統(tǒng)和全部,這就是為什么不能輕易將員工考核與薪資直接掛鉤的原因。

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