W公司是一家民營企業(yè)。該公司的張總經(jīng)理是W公司的創(chuàng)始人，他今年已經(jīng)60歲了。平常使張總經(jīng)理最感驕傲的就是W公司內(nèi)部有如大家庭一樣的團隊精神，而且他也一向在公司中以“家長”的身份自居，經(jīng)常表示公司有照顧員工如子弟的義務(wù)。除非員工犯了不可原諒的錯誤(如偷盜)，W公司幾乎不會解雇任何員工。公司各級主管的離職率也很低。大部分管理人員都視W公司為終身服務(wù)的事業(yè)。他們之中有不少人是當(dāng)年隨張總經(jīng)理“打天下”的老員工，其中有些人雖然歲數(shù)大、能力有限，但仍在公司中擔(dān)任很重要的經(jīng)營責(zé)任。
       1997年1月10日，W公司召開了一年一度的經(jīng)營會議。通常，經(jīng)營會議的主要活動是頒獎和會后的盛大聚餐。今年與以往略有不同。在頒獎完畢后，張總經(jīng)理起立向大家著重地宣布了兩件事:第一，國內(nèi)某大公司最近和W公司建立了密切合作關(guān)系，將共同攜手創(chuàng)造美好的;第二，出現(xiàn)在張總經(jīng)理座位旁的一位生面孔--范先生將要擔(dān)任W公司的常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全盤經(jīng)營責(zé)任。張總經(jīng)理接著強調(diào)了范先生的高學(xué)歷背景以及過去在企業(yè)界擔(dān)任“專業(yè)管理人士”的豐富經(jīng)驗。張總經(jīng)理號召大家在今后的工作中全力支持范副總經(jīng)理。幾天以后，在一個非正式的場合里，范總經(jīng)理和幾位部門經(jīng)理廣泛地交流了意見。他首先表示他對W公司過去成就的敬意，但他強調(diào)指出，“貫徹能力主義，排除萬難，追求勝利”是他的一貫作風(fēng)，過去他在其它企業(yè)的成就就是憑借這種精神干出來的。過了一年，范副總經(jīng)理雖然在W公司的經(jīng)營業(yè)績不錯，但卻不得不主動辭職。

(1)W公司雖然是民營企業(yè)而且不是一個家庭來創(chuàng)辦的，但是縱觀其招聘副總經(jīng)理前的經(jīng)營路線是一個明顯的家族式企業(yè)。家族式企業(yè)較之其他類型的企業(yè)有很多優(yōu)勢，但是當(dāng)規(guī)模起來之后又會遇到很多瓶頸。處理的好，會一步登天，比如沃爾瑪;處理的不好，也許從此銷聲匿跡了。一個家族企業(yè)的興衰很多時候是和家族的興衰有必然聯(lián)系的，同樣的道理，W公司的興衰也和他們下一代工作集團有著必然的聯(lián)系。
W公司的老總是想借助這個招聘副總經(jīng)理的機會引入先進的管理機制，將自己的公司轉(zhuǎn)型成普通的股份責(zé)任制或者說能力制的公司，但是在這個時候，有能力沒有關(guān)系沒有后臺的人在這家公司會感覺到寂寞和孤獨，并不是因為他說的話不管用，而是在這里他會感覺到別人都是一群一群的，而唯獨這個副總經(jīng)理是一個人。每個人在工作中都會說:工作是工作，我來工作不是來生活更不是來交朋友?？墒窃囅?，如果你在工作中完全沒有和員工的溝通，完全是你制定計劃員工執(zhí)行，那么干的久了，就會發(fā)現(xiàn)自己聽不到下面對自己決策的反饋，而且感覺到自己被孤立，因為自己是員工圈子外的人。
副總經(jīng)理如果在這個崗位上待著不走，只會有兩種可能:
1、想辦法融入組織，但是他一個新人，在圈內(nèi)沒有威望的人來了就是那么高的行政級別，必然非常困難，所以除非其有極為出眾的人格魅力，否則基本不可能;
2、離職。
我想副總經(jīng)理也是感覺到了工作上的壓力和自己以后發(fā)展空間收到了限制，一個人位處高閣，但聽不到下面的聲音，時間久了，那就是脫離群眾，公司里叫做看不到市場變化，這樣持續(xù)的久了，人會變得越來越不敏感。
所以，副總經(jīng)理是一個優(yōu)秀的人，一個知道如何把握自己前途的人，但是不是一個敢于挑戰(zhàn)并且努力挑戰(zhàn)的人，因此，他走了。

(2)年功序列制說的很洋氣，但是其實就是基于員工在公司所呆的時間長短為升遷考慮重點因素的一個員工管理制度;能力制有很多種叫法，判定的主題是員工在公司發(fā)揮出的作用。
所以兩種制度一個主體在于員工忠誠度的考核和把握;一個主題在于員工價值的考核和把握。
既然是公司的制度，為的都是能夠?qū)崿F(xiàn)公司的持續(xù)盈利能力。但是前者，側(cè)重點在“持續(xù)”二字上;后者，側(cè)重點在“能力”二字上。
這么說就很清楚了，兩者的聯(lián)系就是:都是要實現(xiàn)公司創(chuàng)收。而兩者的差別，就是側(cè)重點不同。
側(cè)重點不同，必然會導(dǎo)致使用范圍不同，使用范圍不同，也就說明不同的公司應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況來選擇最為適合自己的考核制度。不是說哪個制度更好哪個制度更差，而是說這個制度都有它更適合自己的空間。
我個人認(rèn)為:
1、剛剛起步的小型企業(yè)，選擇能力制度更為靠譜，理由就是這個時候人才流失在所難免，我們找人用人主要是讓新員工在里面發(fā)揮價值促進公司成長，這個時候公司的價值觀和文化觀念是在一個塑造階段，換言之，活著才是硬道理。只有公司生存下去才有可能談到文化、談到價值觀，談到對社會的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，也有反例，案例中W公司就是一個明顯的反例，華納兄弟也是一個明顯的反例。
2、而對于已經(jīng)具備規(guī)模并且價值觀成熟的公司，像中國移動，就應(yīng)該在考察員工行為的時候更多的考慮忠誠度的問題。為什么?因為你能力有問題的時候我們可以給你培訓(xùn)，你能力好的時候不代表著你能夠在我的公司持續(xù)的發(fā)揮你的價值，如果你的忠誠度不夠高，因為你能力出眾我就把你放到重要的職位上，那么當(dāng)你掌握了一定公司機密的時候出現(xiàn)離職情況，公司損失可想而之，同時，即使你能力不夠高，但是你有很高的忠誠度，我把你放在重要職位上起碼可以讓你不至于由于員工背叛而導(dǎo)致公司損失，再說了，能力不高我可以花錢培訓(xùn)你。
3、還有一些公司無論在什么時候都應(yīng)該堅持能力制為主，那就是行業(yè)環(huán)境競爭激烈，而且行業(yè)環(huán)境非常不穩(wěn)定的行業(yè)。比如:IT市場。這樣的產(chǎn)業(yè)員工離職率高是出了名的，為什么?難道這個行業(yè)的從業(yè)人員普遍忠誠度低么?不是。而是這個行業(yè)需要創(chuàng)新，需要創(chuàng)新性人才，一個企業(yè)要想保持持續(xù)的創(chuàng)新力而且把創(chuàng)新力作為自己生存的主動力就必須不停輸入新鮮血液，否則只能坐以待斃。
最后一句:商場如戰(zhàn)場，沒有定數(shù)。我上面分析的三條也只是我個人結(jié)合自己所學(xué)對于普遍情況的一個概括，而非理論。如果真到自己有朝一日創(chuàng)辦企業(yè)之時，我想還要根據(jù)很多情況綜合判斷，就如古人所說，兵法運用，全憑一心。

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