一、購(gòu)物籃分析

最近為了研究零售企業(yè)，我看了很多這個(gè)行業(yè)的方法論資料，其中有一個(gè)叫“購(gòu)物籃分析”的方向，就是通過分析顧客單次購(gòu)物的商品，研究他們的購(gòu)買行為，以此為依據(jù)調(diào)整商品陳列，策劃促銷活動(dòng)。

這其中最有名的就是 “啤酒和尿布”，看起來(lái)這兩樣?xùn)|西完全沒有關(guān)系，但是通過“購(gòu)物籃分析”，發(fā)現(xiàn)兩者之間有一定的關(guān)聯(lián)——年輕父親下班路上在超市購(gòu)買啤酒時(shí)，順便買尿布帶回家。

“啤酒和尿布”其實(shí)只是一個(gè)理論假設(shè)，但“購(gòu)物籃分析”確實(shí)是超市經(jīng)營(yíng)中很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

不過我發(fā)現(xiàn)購(gòu)物籃分析的很多方法，用在職場(chǎng)上進(jìn)行員工的關(guān)系分析，也非常有意思。

不同的商品出現(xiàn)在一個(gè)購(gòu)物籃，通常有一定的原因；員工會(huì)留在一家公司，不但取決于薪資、工作內(nèi)容等，還跟公司氛圍、跟其他同事溝通互動(dòng)，有很大的關(guān)系。

我今天就用“購(gòu)物籃分析”的方法，看幾種類似的員工關(guān)系。

二、關(guān)聯(lián)員工

“購(gòu)物籃分析”最主要是任務(wù)是找“關(guān)聯(lián)商品”。

關(guān)聯(lián)商品是指經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在同一個(gè)購(gòu)物籃中的商品。比如進(jìn)口黃油，高級(jí)葡萄酒和進(jìn)口奶酪；羊牛肉和火鍋調(diào)料；牙刷與毛巾；生魚片、壽司與芥末……，所以超市內(nèi)，同樣的商品常常會(huì)分成多處陳列，以激起消費(fèi)者的消費(fèi)場(chǎng)景聯(lián)想。

職場(chǎng)上也有很明顯的關(guān)聯(lián)員工，最典型的是未婚男女員工的性別平衡。

我以前在的廣告公司，同事幾乎都是未婚青年，男女比例又基本平衡，因?yàn)楣局С洲k公室戀情，所以不到百人的規(guī)模，六七年間成就了十幾對(duì)小夫妻，同時(shí)也讓公司的人員流失率低于其他廣告公司。

公司曾為了開發(fā)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，招聘了一個(gè)幾乎都是男生的程序員團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目并不成功，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)卻很穩(wěn)定，正是因?yàn)楣镜男詣e結(jié)構(gòu)比一般的IT公司更容易解決婚姻大事。

職場(chǎng)上更重要的“關(guān)聯(lián)員工”，是主力員工和其他輔助員工的關(guān)聯(lián)。

沃爾瑪把所有的商品分為主力商品和關(guān)聯(lián)、輔助商品，雖然主力商品占了75%的銷售額，但關(guān)聯(lián)、輔助商品的品種卻占了80%——神奇的“二八原則”。

由此看來(lái)，雖然超市里的大部分商品都是屬于關(guān)聯(lián)商品和輔助商品，但其存在的目的往往是為了促進(jìn)主力商品的銷售；而主力商品賣得好，就可以補(bǔ)貼關(guān)聯(lián)、輔助商品，保證它們可以活下來(lái)。

一家卓越的公司，本質(zhì)上是因?yàn)橛幸慌髁T工，按照“二八原則”，他們可能提供了八成的貢獻(xiàn)，但人數(shù)卻不足兩成。

其他員工為“主力員工”承擔(dān)了大部分事務(wù)性工作，讓他們有時(shí)間去完成企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)；即使主力員工的總?cè)肆Τ杀菊急?，常常低于他們的貢獻(xiàn)，所以，主力員工實(shí)際上是在用一部分薪資對(duì)其他員工進(jìn)行“補(bǔ)貼”。

另外還有一種“關(guān)聯(lián)”，我在《職場(chǎng)如戲，看看你在“玩家食物鏈”的哪個(gè)環(huán)節(jié)？》一文中講過，類似于“免費(fèi)玩家”與“人民幣玩家”的關(guān)系，主力員工收割低級(jí)員工的崇拜，并向其支付“薪水補(bǔ)貼”。

這種“關(guān)聯(lián)員工”是一家公司最基本的生態(tài)，任何公司都無(wú)法、也沒有必要去支持“全明星陣容”。

三、互斥員工

“關(guān)聯(lián)商品”不但有正相關(guān)，還有負(fù)相關(guān)的，被稱為“互斥商品”。

典型的“互斥商品”是有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的商品，買了可口可樂就不會(huì)再買百事可樂，買了光明的莫斯利安，就沒必要再買伊利的安幕希。

“互斥商品”對(duì)超市的意義有時(shí)比關(guān)聯(lián)商品還大，因?yàn)樗砹瞬煌M(fèi)者的偏好，因此必須同時(shí)出現(xiàn)同一個(gè)貨架上，以滿足消費(fèi)者的選擇權(quán)。

很多品牌希望用加大返利的方式讓超市只賣自己的品牌，但這種傷害消費(fèi)者選擇權(quán)的做法，反而會(huì)導(dǎo)致客戶流失。

職場(chǎng)中也有“互斥員工”，也是非常有意義的。如果說(shuō)“關(guān)聯(lián)員工”的作用是讓企業(yè)合作關(guān)更密切，團(tuán)隊(duì)感更強(qiáng)，那么“互斥員工”的作用剛好相反。

“互斥員工”有兩類，一種是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系很明確的員工，可以增加企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，就是我們通常說(shuō)的“鲇魚效應(yīng)”；

另一種是性格理念沖突比較大，相互看不慣。

我見過很多公司，員工經(jīng)過多年的企業(yè)文化的洗禮，往往表現(xiàn)出高度一致的行為風(fēng)格。這并不是一件好事，不但會(huì)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)“平庸化”，另一方面，風(fēng)格高度統(tǒng)一的討論，缺乏反對(duì)意見的洗禮，很容易讓企業(yè)對(duì)“灰犀?！眴栴}視而不見。

“互斥員工”帶來(lái)的不同風(fēng)格的碰撞與沖突，可以為企業(yè)提供多樣化的工作風(fēng)格。

一般而言，“互斥商品”之間的競(jìng)爭(zhēng)可以讓消費(fèi)者和超市漁翁得利，但競(jìng)爭(zhēng)過度也會(huì)適得其反，很多品牌促銷員在銷售指標(biāo)的壓力下，常常會(huì)相互詆毀，最終雙雙失去消費(fèi)者信任。

對(duì)于超市而言，“互斥商品”不是越多越好，在2-5種之內(nèi)最佳，超過了反而激發(fā)消費(fèi)者的“選擇恐懼癥”。

一家公司“互斥員工”的過度競(jìng)爭(zhēng)，同樣傷害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。最典型的是“末位淘汰”，在這種殘酷的競(jìng)爭(zhēng)下，員工工作壓力大，自私自利，甚至不惜損害公司利益。