這兩個表達的意思都差不多，就是培訓課程是否滿足對方需求。這里的需求就不是上面說的有偏差的需求了，而是真實的需求。這涉及到課程質量（包含課程設計、授課以及后續(xù)跟進）。

對方準確的提出了需求，需求也真實，培訓去滿足，那么課程開發(fā)和課程設計是否能覆蓋這些需求點。這就看我們課程設計了，課程內(nèi)容覆蓋情況、重點主次分布、知識點展現(xiàn)技巧、課堂練習設計、課后長期跟進設計，這是培訓課程開發(fā)主要核心要點，是關鍵核心工作。做的不夠，對方的真實需求就無法滿足和覆蓋。這是課程能力的問題。

差距4：同客戶的外部溝通和服務提供之間的差距。這個就指的是夸大培訓效果，導致期望過高而產(chǎn)生的不滿意。這個也存在，但經(jīng)常不是培訓經(jīng)理自己要去夸大的，因為種種客觀原因，高層和業(yè)務部門就是覺得，你培訓后立馬就要起效，而且效果要好，畢竟我花這么多錢。

有的管理者會想當然的認為培訓可以解決一切問題，出了問題培訓就是了嘛。其實這也未嘗是一種推卸責任的態(tài)度，你說出問題，我解決了啊，我培訓了啊，培訓了還是有問題，那就是培訓的問題咯。

所以對于培訓經(jīng)理，就涉及到去管理我的客戶（也就是高層和業(yè)務部門）期望。期望管理并不容易，但是必需。

綜上，當基于戰(zhàn)略、績效、組織等各層面的培訓需求提出后，去分辨這些需求以及雙向溝通就很重要，什么是真正的需求？真正的需求該如何設計課程和培訓活動？然后去做期望管理。于此同時還可以為自己爭取到各種培訓資源。     

關于需求期望管理和資源爭取可以再繼續(xù)多說一點——  

比如我的銷售部門去年業(yè)績一個億，今年要求兩個億，然后銷售經(jīng)理來找我，你給我培訓。他也不知道培訓啥，給我列一大堆要求。

這時候就要和他溝通，做需求分辨：你今年的要求兩個億，和去年一個億的差距在哪里：

1）你的人手不夠，那是招聘的事；招來的人新員工培訓是我的事，先列出來；

2）你手下人能力不足，這個需要培訓，但我們得分析哪里的能力不足吧，是不了解今年的新產(chǎn)品？先列出來。是銷售技巧不足？列出來。是人心不穩(wěn)，心態(tài)不好，這個有領導的原因，培訓只能部分幫忙，也可以列出來......

3）你自己的部門政策需要調整，這是你自己的事情。

4）需要更多經(jīng)費，那是財務的事......

最后溝通完，發(fā)現(xiàn)新人培訓、銷售技巧培訓、新產(chǎn)品培訓、心態(tài)培訓可能是未來的方向。光到這一步，其實就和他自己列的需求表已經(jīng)完全不一樣了。然后我們再做下一步。

去請銷售經(jīng)理自己排序（也可以讓他和部門內(nèi)部去商量），看列出來這些哪些是他覺得最重要的，做權重，培訓部門也給專業(yè)意見，比如新人培訓、銷售技巧、產(chǎn)品很重要，心態(tài)這一塊基于資源的有限性先放一邊。然后根據(jù)此再做培訓計劃。

注意：這個計劃，就是他也全程參與了的，他對這個計劃就有責任感，在這個過程中，就是在管理他的期望，也是在爭取他的資源。他親身參與的計劃，他也是策劃者，他的員工參與度和認可度是和我們培訓部門自己整一個培訓出來讓他只做參加者是不一樣的。這樣也能更好的爭取到他的一些資源。

后續(xù)的課程開發(fā)，整體設計里，培訓部門就是培訓專家，銷售部門就是銷售專家，一起對課程和結果負責。這樣出來的課程質量、員工參與程度、最終滿意度都會好很多。

當然這個比較考驗培訓部門的溝通力和把控力，溝通弱了沒效果，還是培訓部門自己做自己的；溝通強了很容易因為雙方意見不一致影響課程開發(fā)的進度內(nèi)容等。

這個案例比較簡單，外部干系人只有銷售經(jīng)理，實際情況可能會復雜很多，外部干系人會涉及到好幾個業(yè)務部門領導，以及部分高層，主要要說的其實就是溝通期望管理和資源爭取。

另：差距5就很簡單了，是前四個差距導致的最終期望和效果的差距，不再多說。

2、從品牌宣傳的角度看培訓

培訓經(jīng)常是最缺乏主動的口碑溝通的，很多培訓做過了就做過了，最多出一個總結報告，一個簡報。這樣就只有參與培訓的人知道發(fā)生過什么，公司的大部分人和高層就不會知道我們的培訓部門在做什么，培訓究竟培訓了什么。就成為無名英雄。

所以，將培訓的內(nèi)容、成果宣傳出去，也尤為重要，這也能提升培訓對員工的吸引力，認可度。