隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，許多企業(yè)得到迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，忽視了內(nèi)部從業(yè)人員的工作觀念、工作質(zhì)量以及工作態(tài)度的建設(shè)，特別是一些新型的服務(wù)企業(yè)在企業(yè)管理中“人治”大于“法治”，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)市場(chǎng)化的進(jìn)度。績(jī)效管理在人力資源管理方面占據(jù)核心位置，同時(shí)也是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段。實(shí)施科學(xué)的績(jī)效管理可以有效地激發(fā)員工的工作熱情，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

績(jī)效考核方法

方法一：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將其目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和發(fā)展，使其能夠具體化，并且能夠成為企業(yè)考核體系中的指標(biāo)，達(dá)到相應(yīng)的指導(dǎo)和考核目的。

  建立指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)滿足SMART原則：具體的（Specific)、可測(cè)量的(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)的（Achievable)、相關(guān)的（relevant)以及有時(shí)間限制的 (Time-based)。

方法二：平衡計(jì)分卡：平衡企業(yè)的短期利益與長(zhǎng)期利益，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、過(guò)程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)一種績(jī)效管理工具。

平衡記分卡框架圖

（1）財(cái)務(wù)方面：財(cái)務(wù)目標(biāo)是企業(yè)追求終極結(jié)果，也是平衡計(jì)分卡關(guān)注的焦點(diǎn)，其目的是滿足為股東和投資的期望。

（2）客戶方面：該視角強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)客戶的重視程度，將其作為考評(píng)的一個(gè)重要的方面，要求企業(yè)站在客戶的角度上，將客戶對(duì)企業(yè)的看法充分體現(xiàn)幫助企業(yè)樹(shù)立良好的客戶觀念。

（3）內(nèi)部流程方面：內(nèi)部流程目標(biāo)是告訴管理者“企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是什么”。

（4）學(xué)習(xí)與成才方面：學(xué)習(xí)可以為企業(yè)提供源源不斷的能量，其目標(biāo)是解決“我們?nèi)绾翁岣咦约旱哪芰Α薄?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; text-indent: 2em; text-align: left;"/>

方法三：360考核法：該方法由考評(píng)者的上級(jí)、同事、下屬和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評(píng)者本人等不同主體擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)，然后通過(guò)反饋程序，達(dá)到使被考評(píng)者清楚自己的長(zhǎng)處，通過(guò)改變行為提高績(jī)效等目的的考評(píng)方法。

方法四：關(guān)鍵事件法：該方法主要是要求上層管理者能夠找出其下屬員工完成工作任務(wù)中的關(guān)鍵性的事件，然后對(duì)相關(guān)的事件進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，從而完成對(duì)該員工的績(jī)效考核的一種方法。

記錄關(guān)鍵事件通常使用STAR原則，該原則提出記錄一個(gè)事件應(yīng)當(dāng)從四個(gè)方面：第一方面是SITUATION——情境：這件事情是在怎樣的情景下發(fā)生的；第二方面是TARGET——目標(biāo)：他做這件事是我目的是什么。第三方面是ACTION——行動(dòng)：他在當(dāng)時(shí)的情況下采取了怎樣的行動(dòng)；第四個(gè)方面是RESULT——結(jié)果：他采取這個(gè)行動(dòng)導(dǎo)致的結(jié)果是怎樣的。

績(jī)效管理在運(yùn)用過(guò)程中的難點(diǎn)

  1.公司管理層對(duì)績(jī)效管理的不夠重視。許多企業(yè)誤以為績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的職能，而事實(shí)上績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的“中樞系統(tǒng)”。大多數(shù)企業(yè)都有明確的目標(biāo)管理體系，而績(jī)效管理恰好是驗(yàn)證企業(yè)從上到下各層級(jí)員工的績(jī)效的有效方式。

  2.績(jī)效反饋缺失。績(jī)效考核缺乏反饋對(duì)員工的感知程序公平有不良影響，同時(shí)員工不知道自己哪些地方?jīng)]有做好，就沒(méi)有辦法進(jìn)行實(shí)質(zhì)有效的改正。通常導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效反饋缺失的主要原因有兩方面：（1）考核指標(biāo)不夠量化，導(dǎo)致考核結(jié)果不夠客觀公正；（2）一團(tuán)和氣的平均主義思想作祟，平均的績(jī)效薪酬方案短期可以維持公司內(nèi)部的穩(wěn)定團(tuán)結(jié)，從長(zhǎng)期來(lái)看，容易導(dǎo)致員工抱著吃大鍋飯的心態(tài)，給企業(yè)業(yè)績(jī)帶來(lái)負(fù)面影響。

  3.績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用有限。績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)是一個(gè)嚴(yán)重的管理問(wèn)題，甚至能夠?qū)е驴?jī)效考核最終失敗。通常來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用，必須將績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤。

  4.績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)不合理。該結(jié)論包含：（1）績(jī)效管理脫離企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)：績(jī)效管理的實(shí)施依托企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此在體系設(shè)計(jì)上應(yīng)當(dāng)結(jié)合整體戰(zhàn)略；（2）績(jī)效指標(biāo)缺乏合理性：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在高預(yù)期的驅(qū)使下，設(shè)置過(guò)高的績(jī)效目標(biāo)以期能夠“超額、超量、超時(shí)”完成；（3）績(jī)效考核中“人”的主觀偏差：“暈輪效應(yīng)”和“近因效應(yīng)”是績(jī)效評(píng)估中最容易出現(xiàn)的錯(cuò)覺(jué)，大大降低了績(jī)效管理制度的有效性、針對(duì)性；（4)績(jī)效管理形式主義:在許多企業(yè)中，績(jī)效管理、績(jī)效考核都是一種形式主義的體現(xiàn)，“賞罰不明”的情況時(shí)有發(fā)生,最終導(dǎo)致各種制度成為一紙空文。

績(jī)效管理體系重構(gòu)建議

  1.改變觀念。（1）改變系統(tǒng)觀念,囊括五大方面：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效檔案、績(jī)效考核反饋、績(jī)效診斷提高；（2）改變溝通反饋觀念：企業(yè)管理者常常都很擅長(zhǎng)對(duì)下屬傳達(dá)自己的理念與思想，但他們很少愿意傾聽(tīng)下屬的心聲，因此管理層需要積極與下屬、基層溝通，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)能夠按計(jì)劃完成；（3）提高主人公觀念：公司的每個(gè)員工都是企業(yè)成果的有機(jī)促成部分，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部從上到下樹(shù)立“主人公觀念”。

   2.優(yōu)化績(jī)效計(jì)劃。現(xiàn)在許多企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)常犯的錯(cuò)誤有兩個(gè)：（1）績(jī)效考核指標(biāo)不能反映企業(yè)的目標(biāo)和績(jī)效；（2）可行性差。因此很難將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可量化的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI。

在確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)和KPI時(shí)通常有這幾個(gè)程序：（1）確定組織目標(biāo)：用考核指標(biāo)引導(dǎo)組織目標(biāo)，目標(biāo)結(jié)果驗(yàn)證考核指標(biāo)；（2）確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)：考核指標(biāo)是業(yè)務(wù)重點(diǎn)的有機(jī)物，通過(guò)有機(jī)物來(lái)指引被考核者的工作重點(diǎn)；（3）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）：通過(guò)KPI將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)細(xì)化成能夠考核各部門(mén)和員工個(gè)人的績(jī)效考核的指標(biāo)，促使企業(yè)所有員工的行為能夠向著完成企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)發(fā)展；（4）分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：考核指標(biāo)需要對(duì)每位員工有著指導(dǎo)作用才能發(fā)揮其作用，在目標(biāo)分解的過(guò)程中要注意先業(yè)務(wù)流程、后組織結(jié)構(gòu)的方法；（5）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)值：關(guān)鍵指標(biāo)確定后，需要對(duì)指標(biāo)值進(jìn)行界定，同時(shí)這些指標(biāo)必須可量化、可達(dá)到才是行之有效的。

績(jī)效管理的實(shí)施建議

  1.員工績(jī)效考核辦法，涵蓋三個(gè)方面：（1) 考核關(guān)系：考核關(guān)系分為直接上級(jí)考核、直接下級(jí)考核、同級(jí)人員考核三種，不同考核對(duì)象對(duì)應(yīng)不同的考核權(quán)重和考核維度，任務(wù)績(jī)效主要由直接上級(jí)考；（2） 考核記錄：記錄是為了最終考核得分提供依據(jù)的憑證，包括考核維度、比重關(guān)系、具體考核指標(biāo)等；（3）考核成績(jī)?cè)u(píng)定，一般分5個(gè)等級(jí)：卓越（100分以上）、優(yōu)秀（90—100分）、良好（75—90分）、合格（60—75分）、不合格（60分以下）；（4）績(jī)效考核獎(jiǎng)懲機(jī)制：考核結(jié)果必須與工資、獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)懲掛鉤；（5）獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)時(shí)間：可根據(jù)級(jí)別來(lái)設(shè)定不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)，高層為每年兌現(xiàn)一次，中層為每年或半年兌現(xiàn)一次，基層可按月或季度兌現(xiàn)一次。

  2.部門(mén)績(jī)效考核辦法：根據(jù)部門(mén)職責(zé)、工作范圍、權(quán)限等方面設(shè)計(jì)具體指標(biāo)、考核周期以及指標(biāo)定義/公式。

   3.優(yōu)化績(jī)效管理反饋機(jī)制。（1）制定實(shí)事求是的反饋機(jī)制：以事實(shí)為依據(jù)，以數(shù)據(jù)位基礎(chǔ)，如實(shí)地反映員工在日常工作中的一切情況，包括正面影響和不足之處；（2）提供員工充分發(fā)表意見(jiàn)的平臺(tái)：績(jī)效反饋是管理層與員工互動(dòng)的過(guò)程，但所謂互動(dòng)并不是一般公司釆取的組織談話方式：“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)、員工聽(tīng)”，而是鼓勵(lì)員工充分表達(dá)自己的意見(jiàn)，引導(dǎo)他們正確全面地認(rèn)識(shí)自己工作的成績(jī)與不足；（3）績(jī)效反饋制度化：通過(guò)縮短時(shí)間周期體現(xiàn)績(jī)效管理的運(yùn)用，并從工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、績(jī)效改進(jìn)措施來(lái)激勵(lì)員工改善績(jī)效。

結(jié)論：績(jī)效管理體系作為公司制度化建設(shè)的重要部分，不可能一蹴而就，在實(shí)施的過(guò)程中難免遇到各種阻力。作為公司的管理層，要對(duì)績(jī)效管理體系有開(kāi)明的認(rèn)識(shí)，全 力支持制度化建設(shè)，在公司內(nèi)實(shí)施“法治”，以代替以往不規(guī)范的“人治”，做到“賞罰分明”，方能規(guī)范員工的日常工作行為，樹(shù)立良好的風(fēng)氣。